A poques persones se'ls ha posat a prova la seva valentia tant públicament com en circumstàncies tan pèssimes Capità 'Sully' Sullenberger . Fa poc més d’una dècada que el pilot del vol 1549 de US Airways va desplegar lliçons de lideratge de tota la vida per aterrar amb seguretat el seu avió amb discapacitat al riu Hudson, una proesa que li confereix habitualment al rendiment de l’equip (en lloc de la individual).
Des de llavors, una infinitat de líders empresarials i d’altres han buscat la seva visió sobre la importància de dominar l’ofici, mantenir una vigilància constant, aprendre contínuament i estar sempre disposats a escoltar. Sullenberger va parlar amb ell Inc. sobre la seva experiència amb el comandament, maneres de millorar com s’ensenya el lideratge i, per descomptat, aquell moment tan important del 2009.
Inc. : A qui admiraves quan eres gran? Què t’han ensenyat? Sullenberger: El meu pare era oficial de marina a la Segona Guerra Mundial. Em va ensenyar des de ben petit sobre les responsabilitats d’un líder: que un comandant sigui el responsable de tots els aspectes del benestar dels que estan al seu càrrec. I ai de qualsevol líder que, per falta de previsió o error de judici, faci mal a algú.
Un dels meus mentors va ser el meu primer instructor de vol, L.T. Cook Jr. Era un escombriaire: un home de poques paraules però d’alt nivell. El que em va ensenyar va establir les bases per a la meva carrera de vol. Vola l’avió. Coneix-ho íntimament. Desenvolupeu les habilitats, els coneixements, el criteri i l’experiència per poder gestionar quelcom que mai no havíeu previst, en un moment previ. I això, per descomptat, és exactament el que vam haver de fer molts anys després.
Vostè era un pilot de caça de la força aèria. Què t’ha ensenyat la teva experiència militar a nivell de lideratge?
Els militars tenen una història de segles d’una cultura molt disciplinada i forta. Els valors i els coneixements institucionals tàcits es poden expressar en coneixements que fins i tot els no militars sabran: no renuncieu al vaixell. No al meu rellotge. Ningú no va deixar enrere. I tothom sap per la història del seu servei i per conflictes anteriors sobre el coratge, la integritat i l’esperit de cos. A causa d’aquests valors bàsics, saben fer coses difícils, fins i tot en situacions en què l’èxit és gairebé impossible. Treballen junts sota desafiaments extrems per sobreviure.
Què va haver de canviar quan es va traslladar a l'aviació civil?
A l'exèrcit, hi ha maneres molt específiques de realitzar tasques i interactuar amb els altres. Al món civil, hi ha un milió de maneres d’arribar de la A a la B, i potser 900.000 tenen la raó suficient. Així doncs, en l’aviació civil, tot i que sempre era important seguir el compliment processal, també hi havia molt marge per a la tècnica, per al judici. Va ser un gran canvi cultural per fer la feina.
Mirant enrere el dia del vol 1549 fa 10 anys, us va sorprendre d'alguna manera?
La sorpresa va ser la intensitat que va tenir. En aviació comercial, treballem molt per no deixar-nos sorprendre per res. Planifiquem amb anticipació, preveiem totes les línies d’acció i disposem d’unes alternatives d’acció. Però l’efecte de sobresalt va ser enorme en aquells primers segons en què els ocells ens van colpejar i van danyar els motors; va resultar irreparablement. I la pèrdua d'embranzida va ser sobtada. La resposta fisiològica normal del meu cos a aquest estrès sobtat que posava en perill la vida va ser intensa. La meva pressió arterial va augmentar. El meu pols va augmentar. Tots teníem visió del túnel a mesura que els nostres camps perceptius es reduïen a causa de l’estrès. Però, com a professionals, havíem après a dominar l’ofici i a dominar-nos a nosaltres mateixos. Teníem la disciplina mental per compartimentar les nostres ments i centrar-nos clarament en les tasques que ens ocupaven.
quant val la kathy bates
Com penseu sobre el risc?
He fet un bon estudi del risc. I tinc una profunda comprensió que els resultats gairebé mai són el resultat d’un error o error únic. Són el resultat final d’una cadena causal d’esdeveniments. I així vaig començar al començament de la meva carrera a sensibilitzar-me davant les condicions latents i els riscos sistèmics. Vaig llegir sobre els accidents històrics i la cadena d’esdeveniments que els va conduir. Així que vaig poder veure quan les coses van començar a canviar i les condicions no eren tan ideals com havien estat. I diria que és un petit baquet més de la cadena. Si no el mitigo, si no prenc cap mesura per evitar que causi danys, pot ser que ho faci. Així que sóc un practicant conscient.
Alguns experts citen la humilitat com un component important d'un gran lideratge. Va ser difícil mantenir la humilitat quan el món no parava de dir-vos un heroi?
No del tot. El meu tarannà natural no és buscar ser el centre d’atenció. El que va ser difícil va ser salvar aquesta bretxa entre el que jo pensava i sentia i el que els altres semblaven pensar i sentir sobre aquest esdeveniment i, per extensió, sobre mi. Vaig haver de fer un compromís intel·lectual amb mi mateix: dir que acceptaré amb gràcia el regal de la seva gratitud, però no ho assumiré plenament com el meu propi mantell. No vaig a creure del tot que sóc tan heroic ni tan gran com puguin suposar.
Una cosa de la meva perspectiva ha canviat. Els primers dies, diria que estàvem fent la nostra feina. En dir només que ens vam vendre a curt. En retrospectiva, vam tenir tanta raó tan ràpidament en circumstàncies tan difícils que crec que vam fer la nostra feina extraordinàriament bé.
Com es produeix una gran cultura en un equip més petit, com ara un que opera un avió o potser construeix una startup?
Comença amb valors bàsics. Comença amb el lideratge amb l’exemple. Intentar viure el que creieu i fer-ho evident als que us envolten. Especialment en un equip petit, ni una sola paraula, ni una sola interacció passa completament desapercebuda o és sense conseqüències. Si passeu per la xerrada, la gent se n’adona. I si no, ho noten. Per tant, crec que intentar modelar les actituds, el comportament, els valors en què creieu, que voleu veure. Si ho feu, pot ser contagiós. El coratge pot ser contagiós. La compassió pot ser contagiosa. Competència. Aprenentatge continu. Esforçar constantment per l’excel·lència pot ser contagiós. I això beneficia no només a tu i al teu equip, sinó també a la societat.
Els problemes culturals han contribuït als problemes de la indústria aèria?
Hem estat lluitant amb això des dels germans Wright. En els vells temps, no es reconeixia que el lideratge fos important, que la formació d’un equip era important. I, per descomptat, la sinistralitat ho reflectia. A finals dels 80, vaig ajudar a desenvolupar el primer curs de formació d'equips de lideratge a la meva companyia aèria. Vam observar com els millors capitans construïen i dirigien les seves tripulacions: com es comunicaven, gestionaven la distracció, gestionaven les càrregues de treball i atrapaven els errors. Com van agafar un equip d’experts i van crear un equip d’experts. Vam aplanar la jerarquia perquè pogués ser psicològicament segur per a un auxiliar de vol menor que s’acostés a un capità major sobre un problema de seguretat. I vam ajudar a crear entre els membres de l’equip un sentit compartit de responsabilitat pel resultat. Cadascuna de les principals companyies aèries ho ha fet durant els darrers 20 o 30 anys, que és una de les principals raons per les quals l’aviació s’ha tornat tan segura.
Què sol faltar a la gent del lideratge?
Hi ha un fort cas empresarial perquè els líders tinguin no només habilitats financeres o tècniques, sinó també habilitats humanes. Una de les responsabilitats més fonamentals del lideratge és crear una cultura en què tots siguem capaços i disposats a fer el nostre millor treball. En qualsevol cas menys el més curt, sempre és millor i més barat encertar-lo la primera vegada en lloc d’haver d’intentar reparar els danys després.
Hem de fer un treball millor ensenyant el lideratge d’acord amb els valors bàsics. Creació d'equips: com es connecta amb els grups. Com els motiva, no només amb diners, sinó també amb satisfacció laboral. Com compartir l'èxit. Si podem recordar a la gent no només què fer i com fer-ho, sinó també per què ho fem i per a qui, hi haurà una forta influència positiva en el resultat final.
Com es pot preparar per liderar?
Hi ha moltes oportunitats per marcar la diferència de maneres més petites o menys evidents. Hi ha maneres de conduir fins i tot conduint al trànsit: escollint deixar algú que tingueu davant vostre en lloc de tallar-lo. De vegades, un grup reduït experimentarà certa incomoditat social i, després, una persona prendrà la iniciativa de dir una paraula o fer alguna cosa. I la gent els seguirà. Això és tot el que es necessita. Sent qui dirà: 'Aquí comencem'.
