Més de 400 startups intenten convertir-se en el proper Warby Parker. Dins de la cursa salvatge per derrocar totes les categories de consumidors

James McKean vol revolucionar el raspall de dents manual. És el gener del 2018. El candidat MBA de 31 anys a la Wharton School de la Universitat de Pennsilvània gira el seu ordinador portàtil per mostrar-me els dissenys de prototips. La truges, com es podria anomenar el producte, té un cap desmuntable i un patró de colors al mànec, com ara fusta de gra de fusta, flors o quadres. Els clients pagarien uns 15 dòlars per la seva primera compra i, a continuació, obtindrien capçals de recanvi, a 3 o 4 dòlars per estalvi, mitjançant un servei de subscripció.

Hi ha alguns motius pels quals a McKean li agrada aquest pla. Una subscripció a Bristle seria més còmoda que anar a CVS quan necessiteu un raspall de dents nou: demaneu en línia, fixeu la freqüència del cap de substitució i us n’oblideu. A més, els pinzells Bristle tenen una aparença més amable que, per exemple, l’estètica semblant a una nau espacial d’Oral-B. Per a mi, rentar-se les dents és un acte tan íntim. Vostè participa amb aquests productes posant-los a la boca ', diu. Un raspall de dents, afegeix, és 'gairebé una extensió de la vostra individualitat'.

Antic consultor de McKinsey i inversor de capital privat d’Utah, McKean va detectar l’error emprenedor de veure els seus clients. Estem asseguts en una petita sala d’estudi al Wharton’s Huntsman Hall, que porta el nom d’un company Utahn, el desaparegut industrial Jon M. Huntsman. Quan es va fundar el 1881, Wharton es va convertir en la primera universitat de negocis del món. Entre els seus antics alumnes, a més de Huntsman, hi ha Elon Musk, el CEO de Google, Sundar Pichai, el multimilionari de fons de cobertura Steven Cohen i Donald Trump.

Durant la major part de la seva història, la reputació de Wharton s’ha basat en convertir-se en els millors jockeys de fulls de càlcul del món. Però, fa uns anys, quatre estudiants es van conèixer a Wharton i van fundar una empresa que ajudaria a encendre una revolució inicial: Warby Parker . El concepte: vendre ulleres directament als consumidors (DTC) en línia. Pocs pensaven que la idea funcionaria, però avui Warby està valorada en 1.75 mil milions de dòlars i la seva història fundacional s’ha convertit en un conte de fades a Wharton. Els cofundadors i co-consellers delegats Neil Blumenthal i Dave Gilboa imparteixen conferències a l’escola de negocis, igual que Jeff Raider, el tercer cofundador de Warby, que va ajudar a eclosionar Harry’s, una marca d’afaitar DTC.

Wharton, al seu torn, s’ha convertit en una mena d’incubadora d’empreses DTC en categories de productes tan diverses com la roba interior, els sofàs i, si McKean aconsegueix el seu camí, els raspalls manuals. Wharton no és de cap manera l’únic lloc on s’originen aquestes empreses, però sí que és el terreny més fèrtil, fet que no es perd en els capitalistes de risc. 'Bàsicament he instal·lat una tenda fora de Wharton', diu Andrew Mitchell, que va fundar la firma de capital risc Brand Foundry per invertir en empreses de primer consum digital.

L’atractiu del moviment DTC és el següent: en vendre directament als consumidors en línia, podeu evitar marques exorbitants al detall i, per tant, permetre’s oferir una combinació de millor disseny, qualitat, servei i preus més baixos perquè heu tallat l’intermediari. En connectar-vos directament amb els consumidors en línia, també podeu controlar millor els vostres missatges i, al seu torn, recopilar dades sobre el seu comportament de compra, cosa que us permetrà crear un motor de producte més intel·ligent. Si ho feu mentre desenvolupeu una marca 'autèntica' (que significa alguna cosa més que vendre coses), podeu robar el futur de les grans corporacions llegades. Ara s’estima que hi ha més de 400 startups DTC que han aconseguit col·lectivament uns 3.000 milions de dòlars en capital risc des del 2012.

Si Wharton s’ha convertit en el centre espiritual del moviment d’inici de DTC, David Bell és el seu gurú. Un kiwi alt i cabellut que sembla més que un director creatiu nerviós que un professor, Bell ha assessorat els fundadors i ha invertit en la majoria de les startups de DTC amb arrels de Wharton. Expert en màrqueting digital i comerç electrònic, Bell va tenir el gust per invertir quan el fundador de Jet.com, Marc Lore (un altre alumne de Wharton, ara a Walmart), el va convidar a posar diners primerencs a la seva primera startup, Diapers.com. Quan els fundadors de Warby Parker encara estaven a l’escola i concebien la seva empresa, el professor els va ajudar a refinar el seu programa d’assaigs a casa, sens dubte la clau per aconseguir que la gent compra ulleres en línia.

Bell veu un potencial gairebé il·limitat per a més empreses per desafiar la vella guàrdia seguint el llibre de joc de Warby. 'Si anaves a la teva cuina, el teu dormitori, el teu bany, la teva sala d'estar i passaves per tot allò que hi havia, des del raspall de dents fins als llençols, les tovalloles i les cortines, per dir-ho, tot podria ser sigueu editats per Warby. '

No tots els professors de Wharton tenen el mateix optimisme. Kartik Hosanagar, professor de tecnologia i negocis digitals de Wharton, també ha destinat els seus propis diners a diverses startups d’estudiants, però li preocupa que les oportunitats de construir marques de DTC a gran escala en línia siguin limitades, perquè el que va funcionar fa uns anys potser ja no pot ser possible. 'Segueixo queixant-me que no vull escoltar cap altra presentació d'un estudiant que sigui com' el Warby Parker de fulano ', diu. 'Crec que hi ha un càlcul per a aquesta gent. Aquestes empreses finançades per l'empresa, que intenten escalar, descobriran que no hi ha manera de fer funcionar les xifres '.

Al llarg de diversos mesos, em vaig reunir amb desenes de joves empresaris a Wharton i més enllà de tovallons, maletes, matalassos i tampons. Tots em van oferir connectar-me amb altres empreses, que venen navalles, sostenidors, cotxets i molt més. Van sorgir dos temes. Un, gairebé totes les categories de productes veuran com a mínim un desafiador de DTC. I dos, principalment a causa d’aquesta proliferació, és més difícil que mai construir un negoci gran i rendible amb el model Warby.

No totes les categories de productes es creen iguals

Potser heu escoltat una història com aquesta. Un noi va a un gran magatzem a la recerca de roba interior i es troba confós amb la selecció. Quina diferència hi ha entre el parell de 30 dòlars i el de 3 dòlars? Entre els parells Dri-Stretch i Climalite? Per què ha d’estar en aquesta botiga, de totes maneres? Bombeta: el negoci de la roba interior està trencat.

L'epifania de la roba interior va passar a Jonathan Shokrian, fundador de MeUndies, una empresa de roba interior DTC amb seu a Los Angeles, el director general de la qual, Bryan Lalezarian, és un altre alumne de Wharton (2012). Per a Jen Rubio, cofundadora del fabricant d’equipatges Away, va passar quan la seva maleta es va trencar en un viatge i, en intentar substituir-la, es va adonar que hi havia un buit al mercat entre les maletes de disseny cares i les barates de baixa qualitat. Antiga treballadora de Warby Parker, va veure l’oportunitat d’oferir una maleta millor a un millor preu i vendre-la en línia. Es va associar amb un altre alumne de Warby, Steph Korey, i des de llavors ha recaptat 31 milions de dòlars en capital risc de la mà de Forerunner Ventures, un inversor agressiu de DTC.

Podria ser fàcil descartar aquestes llegendes fundacionals com a mitologia superada, però Jesse Derris creu que representen el primer pas per construir una nova marca de consumidor. Derris és fundador de l'agència de relacions públiques Derris, que va guanyar el seu caché DTC fent famós a Warby. Derris ha treballat des de llavors amb desenes d’altres empreses de DTC per establir les seves identitats, que comparteixen una narrativa bàsica. 'Crec que estic arrencant-me per X, així que vaig llançar una marca per resoldre el punt de dolor', diu Derris. De vegades ho dic a Seinfeld -isme. És allà, tothom pensa el mateix, però ningú ho ha verbalitzat ”.

Bell, el professor de màrqueting de Wharton, té una caracterització diferent del que exploten les empreses de DTC: 'Mil·lenització'. Els consumidors de vint i trenta anys són nadius digitals amb molt poder adquisitiu que no tenen cap vinculació amb les marques comercials i les botigues de grans caixes. Com que aquests fundadors solen ser els propis Millennials, les empreses de DTC parlen la llengua materna: Instagram, màrqueting experiencial, marques com estils de vida. La maleta d'Away, diu Bell, 'és un producte prou decent', ho descriu com un 7 o un 8 sobre 10, 'però el màrqueting és de 10 sobre 10. El preu, la distribució, la manera com es promociona, la manera com es dirigeix, la manera com es col·loca; aquesta és realment la salsa secreta que fa que la cosa vagi.

Si una startup DTC realment pot oferir un millor valor que els seus predecessors, diu Blumenthal de Warby, depèn de la trencada del mercat existent. En el seu cas, va saber que el mercat de les ulleres estava dominat per un conglomerat gegant, Luxottica, que fabrica des de Ray-Bans fins a Oakleys. 'El mercat cobra massa per les ulleres, i això es va deure a una consolidació del poder dins de la indústria que s'havia acumulat durant dècades', diu Blumenthal, que explica que Warby va poder cobrar 95 dòlars per un producte de 500 dòlars. Harry’s i Dollar Shave Club van veure una obertura similar a la indústria de la navalla, on Gillette era el comandant de més del 70 per cent del mercat a tot el món, segons Euromonitor.

Però, afegeix Blumenthal, 'no hi ha moltes indústries amb aquestes dinàmiques'. Agafeu articles per a la llar, per exemple: estovalles, roba de llit, vaixella. Rachel Cohen i Andres Modak, socis de la vida i cofundadors de l’empresa Snowe, de tres anys, de productes per a la llar, van arribar a la idea de la seva empresa quan es van mudar a Nova York després que tots dos es van graduar de Wharton el 2012. Volien però una decoració elegant per a la llar a preus raonables, però no volia comprar les mateixes coses de West Elm que tenien tots els seus amics.

'El nostre producte és un producte que obtindreu en una botiga casolana de gamma alta, però el venem per un preu del 75% més baix', diu Cohen. Sembla convincent, però quan surto del lloc web de Snowe, el primer producte que miro: els tovallons de lli de colors neutres fets d’una cobejada fibra natural anomenada lli belga, costa 36 dòlars per un conjunt de quatre. Al lloc web de West Elm el mateix dia, un conjunt d’aspecte similar de quatre tovallons de lli de lli belga costa entre 18 i 24 dòlars. Quan assenyalo la discrepància, Modak explica que els tovallons de Snowe són de més qualitat. Però com que Snowe ven només en línia, em resulta impossible experimentar la diferència sense demanar el producte. Llavors, com feu arribar el missatge? 'És difícil', admet Modak.

Potser, com em va dir un observador de la indústria, Snowe és 'una marca a la recerca d'un problema que no existeix'. És a dir, el mercat dels articles per a la llar no és fonamentalment injust en la forma en què són les ulleres i les navalles, cosa que fa encara més difícil per a Snowe entusiasmar els consumidors amb un avantatge poc clar. Els productes de Snowe poden ser de classe mundial, però no s’adapten perfectament al llibre de joc DTC.

Compte amb el nou intermediari

Cada pocs mesos, un grup de fundadors de startups i amics dels cercles DTC i Wharton es reuneixen per sopar a la ciutat de Nova York. Es diuen a si mateixos com el Consell de Direcció i, diu Bell, que forma part del grup, un dels temes freqüents és com tractar potser la peça més molesta del llibre de joc DTC: trobar clients.

Quan el moviment DTC estava en els seus inicis, Amy Jain va cofundar la seva empresa de joies i accessoris de moda, BaubleBar. Era el 2011, gairebé al mateix temps que va llançar Warby Parker, i era barat i fàcil cridar l’atenció i guanyar fans. 'Les xarxes socials tot just començaven. No hi havia molt de soroll ', diu ella. A més, l’argument bàsic que les empreses intel·ligents estaven eliminant l’intermediari era una novetat d’aleshores. Warby va poder utilitzar les relacions públiques amb gran efecte en els seus primers dies i es va posicionar com l’alternativa més amable, hipper i més barata a les moltes marques de moda de Luxottica. Dollar Shave Club, que es va llançar abans de Harry, va ser capaç de fer-se viral amb un divertit vídeo de YouTube que va fer que les subscripcions de navalla semblessin revolucionàries.

Avui, aquestes mateixes tàctiques són més dures. Per a Jane Fisher i Jenna Kerner, els graduats de Wharton del 2017 i els fundadors de la companyia de sostenidors DTC Harper Wilde, el llançament amb un vídeo humorístic estil Dollar Shave Club semblava tenir molt sentit. El resultat-- 'I si Boxer Shopping fos tan frustrant com el sostenidor?' --És prou bo que a Noticies de Nova York l'escriptor el va anomenar 'un dels vídeos més divertits que he vist mai'. Però, com la majoria d’intents de fer-se viral, no ho va fer. Set mesos des que es va llançar, el vídeo s'ha vist a YouTube menys de 6.000 vegades.

Quan funcionen, les tàctiques guerrilleres poden iniciar el creixement d’una empresa, però en algun moment, les primeres marques digitals no tenen més remei que recórrer a la cerca de pagament i a la publicitat en xarxes socials. Els avantatges de les plataformes d’anuncis en línia dominants són clars: són barats d’instal·lar, les empreses poden orientar-se al públic desitjat i poden ser més intel·ligents a l’hora d’assabentar-se de quins missatges i tàctiques funcionen. El repte, però, és que 'aquests canals són cada vegada més saturats i costosos', diu Bell.

Les opcions per al màrqueting digital a gran escala són escasses. 'En aquest moment es tracta bàsicament de Facebook, Instagram i Google', afirma Daniel Gulati, soci de Comcast Ventures, que ha invertit en diverses marques DTC. 'Són capaços d'extreure més i més dels anunciants, perquè atreuen molta més atenció dels consumidors que fa només uns anys'. Segons un estudi de la companyia d’anàlisi de màrqueting AdStage, només durant els primers sis mesos del 2017, el cost mitjà per cada 1.000 impressions d’anuncis a Facebook va augmentar un 171 per cent i el cost per clic mitjà va augmentar un 136 per cent.

Per a les empreses de DTC, el problema pot ser especialment agut, ja que moltes categories de productes tenen ara molts avenços armats amb desenes de milions de dòlars de capital risc, tots dirigits aproximadament als mateixos usuaris i, en el procés, augmentant els costos de màrqueting de l’altre. Empitjora quan els titulars se n’adonen i comencen a abocar la seva fortuna als mateixos cubs d’anuncis.

És més, diu Hosanagar, de Wharton, que la publicitat a Facebook pot ser menys eficaç quan més s’utilitzi. Ho va veure de primera mà quan ell i la seva dona van fundar una empresa anomenada SmartyPal, que venia llibres interactius per a nens directament als consumidors. Mentre intentaven dirigir-se a un conjunt més ampli de persones, van veure com el cost de l’adquisició d’un sol client que pagava augmentava de 60 dòlars a centenars de dòlars. Es va fer insostenible i, finalment, no van tenir més remei que canviar de model de negoci. 'Ara és més d'una empresa B2B', diu.

Gulati de Comcast té una frase per a aquest fenomen: 'CAC és el nou lloguer'. Dit d’una altra manera, per a les empreses que depenen del màrqueting de pagament, el seu cost d’adquisició de clients digitals (CAC) s’assembla molt a pagar les botigues de maó i morter del model antic o vendre a l’engròs. Bàsicament, això soscava un dels preceptes més bàsics del moviment DTC, que aquestes empreses estan eliminant l'intermediari i, per tant, poden permetre's cobrar molt menys per béns de més qualitat.

De fet, Facebook i Google són simplement els nous intermediaris. En lloc de pagar el lloguer a un propietari o deixar que un distribuïdor tercer marqui el preu del vostre producte, moltes empreses de DTC han de pagar als gegants d'Internet per ser el seu aparador. Afegiu-hi el cost d’enviaments, devolucions i servei d’atenció al client excel·lent, i l’estructura de costos no és necessàriament més eficient del que mai va ser. 'La majoria d'aquestes marques no creixen prou ràpidament per garantir el capital risc i moltes no funcionen econòmicament', diu Gulati.

Gastar diners és fàcil, fer-ho és difícil

La clau per fer funcionar l’economia de les empreses de DTC és equilibrar els costos d’adquisició amb el valor de per vida d’un client: quant gasta el client mitjà en els productes de la companyia a llarg termini. Generalment hi ha dues maneres en què les empreses DTC intenten fer-ho. Aquells que ofereixen productes cars que els clients no compren amb freqüència (una maleta de 295 dòlars, un matalàs de 1.000 dòlars) han de ser rendibles en la primera venda i intentar que els clients tornin llançant accessoris o noves línies de productes. Els que venen articles de baix cost (navalles, raspalls de dents, mitjons) han d’intentar tancar els clients per a compres repetides, cosa que molts intenten fer mitjançant subscripcions. El desafiament subjacent, diu Gulati, és que tant els costos d’adquisició com el valor de vida del client són difícils de predir. 'La retenció al començament de la vida d'una empresa és una suposició de qualsevol persona, i les startups solen ser massa optimistes sobre les taxes de repetició al principi', diu.

En molts casos, aquestes empreses han recaptat grans quantitats de capital risc i l’utilitzen per subvencionar els seus esforços de màrqueting. Davis Smith (Wharton 2011), cofundador de Cotopaxi, un fabricant d’engranatges exteriors DTC amb seu a Salt Lake City, diu que una forta inversió en CV exigeix ​​una comercialització agressiva per aconseguir un ràpid creixement. 'És com una roda de hàmster, i gairebé tothom hi és', admet. 'Hi ha molt pocs que no ho siguin'.

La desesperació condueix a llançar més diners contra el problema. Moltes startups de DTC han publicat anuncis de metro, cartells publicitaris, correu directe, podcasts, anuncis de televisió i ràdio, essencialment tots els formats d’anuncis tradicionals i costosos que se suposava que havien de substituir els gegants digitals, malgrat la incapacitat dels anuncis de la vella escola consumidors i rastrejar l’eficàcia de les campanyes.

'Al principi, crec que realment subestimes quant costa aconseguir que la gent compri', afirma Stephen Kuhl (Wharton 2017), que va fundar Burrow amb Kabeer Chopra (Wharton 2017). Burrow va acabar tenint que augmentar el preu del sofà de 795 a 850 dòlars, després a 950 dòlars i després a 1.095 dòlars, tot en un any. (L'última part de l'augment de l'etiqueta de preus va ser millorar la qualitat i traslladar la fabricació als Estats Units) 'La temptació és donar el millor preu possible', diu Kuhl, 'però després es converteix en' Bé, merda, podem ' No us quedeu al negoci. Hem de guanyar una mica de diners. '

Quants anys té la dona de Mark Spitz

El futur sembla molt familiar

Una rere l’altra, moltes empreses de DTC s’han adonat: si CAC és la nova renda, per què no pagar la renda real? SoHo a Manhattan s'ha convertit en una manifestació física d'això. En un radi d’una milla, podeu entrar a botigues pertanyents a una dotzena de marques DTC: equipatge de distància, sabatilles esportives Allbirds, sabates M.Gemi, samarretes Untuckit, moda Everlane, roba masculina Indochino, roba activa Outdoor Voices, roba home Bonobos i, per descomptat, Warby Parker.

Cadascuna d'aquestes botigues és una altra alternativa a la roda de hàmster de Facebook i Google. Hi ha una bona raó per la qual, després de tot, l'estratègia original d'adquisició de clients va ser penjar una teula: funciona.

Prenem, per exemple, la botiga novaiorquesa d’Away, en un elegant bloc prop de l’oficina de la companyia. És una de les quatre botigues Away ubicades a llocs cars de tot el país: Nova York, Los Angeles, San Francisco i Austin. Accentuat amb llibres de tauletes de cafè sobre destinacions exòtiques, ideals per al mil·lenni, una cafeteria exprés i algunes maletes exposades com a escultures en pedestals blancs, la botiga es podria confondre fàcilment amb el vestíbul d’un hotel boutique minimalista.

Quan es va llançar Away per primera vegada, els fundadors van suposar que la venda al detall tradicional mai no tindria un paper en el seu futur. Però, diu Korey, el conseller delegat, després de provar una botiga emergent, “la nostra hipòtesi va resultar ser totalment errònia. Teníem persona rere persona que entrava i deia: 'Ah, he estat al vostre lloc web, però qui sap com se senten realment set lliures? Oh, això és lleuger. D'acord, agafaré el joc verd '. 'Away va obrir una botiga real, va provar finestres emergents en altres ciutats i va descobrir que cada vegada que obria una botiga en un mercat nou, aixecava les vendes web en aquest mercat. 'És gairebé com si estiguéssim obrint una cartellera rendible', diu Korey.

Amb un inversor freqüent de DTC amb què he parlat, però, qualsevol empresa jove de DTC que es traslladi al comerç al principi del seu cicle de vida és una bandera vermella que podria gastar excessivament en màrqueting en línia. Perquè si funciona en línia, per què totes les botigues al detall? Per què no romandre en línia i escalar amb el pas del temps? Vaig poder veure una o dues botigues com a reproduccions de relacions públiques, però per què assumir la despesa general, el cost de la construcció?

Warby Parker ha obert llocs famosos a tot el país (66 d’ells fins ara), però hi ha una diferència clau. Mentre que algú pot comprar una maleta nova un cop cada cinc anys, Warby ha aconseguit convertir les ulleres en accessoris de moda que la gent compra una i altra vegada per refrescar el seu aspecte. Les botigues no només són una cartellera per a la marca, per fer-se ressò de Korey, sinó que també ajuden a canviar el comportament i la freqüència de les compres. De fet, Warby va obtenir més vendes de les seves botigues l'any passat que no pas des del seu lloc web.

El tècnic de relacions públiques Derris diu que les empreses de DTC s’adonen que “no només són digitals, sinó que són digitals primer”. Això és un aclariment important: poden utilitzar Internet per evitar les tradicionals barreres d’entrada, però un cop han arribat, s’assembla més a l’activitat habitual.

La marca d’afaitar DTC Harry’s ara ven el seu producte a través de Target, l’intermediari que aquestes marques afirmen estar tallant. La venda a l'engròs no només significa que Harry's cedeix una gran part del seu marge brut a un minorista de grans caixes, sinó que també no pot fer un seguiment d'aquests clients i aprendre de les seves dades.

'És només una escala pura', diu Bell de Wharton. 'Només hi ha tanta gent que es pot arribar en línia, però hi ha un segment massiu de persones que segueixen comprant fora de línia i que voleu dirigir-vos a aquest mercat. L’objectiu és la manera de fer-ho ”. Al febrer, Harry va recaptar 112 milions de dòlars addicionals en capital risc per perseguir una mena d’estratègia Procter & Gamble de nova era. Recentment, ha invertit a la companyia de prevenció de pèrdues de cabell DTC Hims, i el cofundador de Harry, Raider, ha invertit personalment a l’inici del tampó DTC Lola, tots dos productes que podeu imaginar que apareixen als prestatges Target. (Altres marques de DTC que venen a Target inclouen la marca afroamericana de cura personal Bevel i la companyia de matalassos Casper, que segons els informes va rebre finançament de 75 milions de dòlars del minorista de grans caixes).

BaubleBar va encara més enllà. Al principi, el CEO Jain sabia que ella i la seva cofundadora, Daniella Yacobovsky, havien identificat una categoria prometedora per a DTC. Les joies de moda, com ara les arracades de borla de 35 dòlars i els collarets de resina de 45 dòlars, són un producte basat en tendències amb un elevat volum de negoci amb un marge massiu del 90% que els minoristes sempre tenen gana de vendre més. (Les joies de disfresses són l'equivalent de la goma que compres impulsivament mentre esperes a la fila d'un 7-Eleven.) Per què limitar la base de clients potencials de BaubleBar a aquells que van buscar la seva nova marca, quan hi havia un joc molt més gran? joies a qualsevol que ho volgués vendre?

Així doncs, la companyia ha passat els darrers set anys fent això: venent DTC a través del seu lloc web i després fabricant productes de marca privada i de marca blanca per a altres dissenyadors i minoristes com Target. Després d’aconseguir poc finançament de capital de risc, diu Jain, l’empresa ara rendible de la ciutat de Nova York guanya el 50 per cent dels seus ingressos d’aquests altres canals minoristes. 'No mirem la nostra indústria i diem:' Estem interrompent un Luxottica '. N’estem construint perquè no existeix ”, diu Yacobovsky.

Per descomptat, només poques empreses tindran l'oportunitat de captar el tipus de captació de terres que estan fent Harry's i BaubleBar. 'El noranta per cent d'aquestes marques fallaran', diu Derris. Però el 90% de totes les marques fracassen. Això és el que s’ha de fer i és cínic centrar-s’hi ”.

La sacsejada

Tot i que Kirsten Green de Forerunner Ventures continua finançant més startups de DTC, admet que 'hi ha moltes empreses, tantes empreses, que tenen un suport empresarial que no hauria de ser'. Segons ella, en molts casos, els fundadors podrien estar millor prenent menys diners en l’empresa, construint les seves empreses de manera més conservadora i acabant posseint participacions més grans de 50 milions de dòlars o 75 milions de dòlars, que arriscant-ho tot per construir una empresa improbable de 1.000 milions de dòlars.

MeUndies, per exemple, ha recaptat uns 10 milions de dòlars des que es va llançar el 2011. Va ser rendible al principi i encara ho és, en vendes al nord de 50 milions de dòlars. 'Tinc amics que comencen empreses de DTC', diu el director general Lalezarian, 'i sovint intento evitar que augmentin el capital social per al creixement a tota costa. El necessiteu per tirar endavant el negoci, però en aquesta fase, entre el llançament i la rendibilitat, pot situar-vos en un camí insostenible '.

Moltes startups ja estan en aquesta via insostenible i, si Derris té raó, què passarà amb el 90% que no es convertirà en el proper Warby? Alguns es plegaran, com va fer Greycork, el competidor del sofà Burrow el 2017. Alguns es fusionaran, sobretot en categories massives com els matalassos. Mentre que Dollar Shave Club es va vendre per 1.000 milions de dòlars a Unilever, molts més seguiran el camí de la companyia de roba masculina DTC Bonobos, que l’any passat es va vendre a Walmart per 310 milions de dòlars, no exactament el somni quan es considera que va recaptar més de 127 milions de dòlars. capital de risc.

En lloc de provocar una revolució minorista, potser aquesta nova generació d’empreses de DTC es convertirà en una mena d’innovació per a la vella guàrdia que persegueixen per trencar. 'Per a les empreses antigues, és una manera barata d'obtenir una nova base de clients, coneixements de màrqueting i experiència en comerç electrònic', afirma un fundador de DTC. 'Quan hi penso des del punt de vista d'un VC, és una estratègia intel·ligent. És gairebé com una aposta sense risc: aquí hi ha 1 milió de dòlars i sé que, com a mínim, guanyaré 5 milions de dòlars ”. Un altre fundador diu: 'Tots hem de fotre molt per no tenir almenys un resultat positiu'.

Després de gairebé una dècada ajudant aquestes startups a elaborar els seus missatges de marca, ara Derris vol aprofundir en aquestes matemàtiques. El braç més nou del seu negoci de relacions públiques? Un fons de capital risc que, en part, inverteix en startups de DTC. De la mateixa manera, Wharton's Bell s'ha traslladat a Nova York per llançar Idea Farm, una empresa que construeix i inverteix en marques DTC, assessorada pels principals actors de l'escena DTC, que inclou els cofundadors de Warby.

Idea Farm ara assessora una nova empresa de cotxets DTC creada per un graduat de Wharton del 2017. També està incloent una empresa de productes de bany per a la qual va contractar un altre alumne recent. Al març, McKean de Bristle va decidir que hi havia més coses per anar més enllà dels raspalls de dents: la 'cura oral'. Si s’acaba el seu MBA, diu Bell, Idea Farm també pot invertir en aquesta empresa. 'Vendre paquets de totes les coses que potser necessiteu: el rentat bucal, els estimuladors de les genives i la pasta de dents', diu Bell. 'És força interessant'.