A la 147a pàgina de Com arribar a Sí: negociar l'acord sense renunciar-hi , al començament de la secció 'En conclusió', apareix la frase següent: 'Probablement no hi hagi res en aquest llibre que encara no sabíeu en algun nivell de la vostra experiència.' Aquesta explosió de candidesa pot semblar desarmant o molest per al lector, però, sigui com sigui, segons els estàndards dels innombrables llibres que ofereixen consells comercials o d’autoajuda, és sorprenent: tota la premissa d’aquests títols és que en saps molt poc i tot el que creguis que saps està completament malament. En cas contrari, per què compraríeu el llibre (o la seva inevitable seqüela)?
Els volums dedicats específicament a la negociació formen un subconjunt creixent de la categoria de consells extensos, amb literalment desenes d’exemples que van des de les memòries de famosos negociadors fins a exploracions acadèmiques amb gràfics i gràfics. Gurus autodenominats com Roger Dawson també venen primers d’àudio i vídeo i, amb tota seguretat, hi haurà un seminari de negociació de 900 $ Karrass a la vostra ciutat ara mateix. Els programes ofereixen formació informàtica i abunden els cursos de negociació de les escoles de negocis. Els butlletins altament especialitzats publiquen consells de negociació, així com el Harvard Business Review . Ningú no té una xifra de producte de negociació bruta que sumi els costos agregats de totes aquestes instruccions i donacions de propines, sinó com John Baker, editor de La revista del negociador , observa: 'Hi ha molta gent que es guanya la vida així'.
Com arribar a Sí no és exactament el text fundacional dels estudis de negociació, però va ser el principal responsable de convertir el camp d’especialitat rarificada a farratge per a un públic pop. El 1981, quan es va publicar per primera vegada, els llibres sobre negociació eren rars. Podeu negociar qualsevol cosa , un llibre divertit i divertit del consultor i 'millor negociador del món' Herb Cohen, s'havia publicat uns mesos abans, convertint-se en un dels més venuts. La ciència de l'art de la negociació , un treball acadèmic del professor de la Harvard Business School Howard Raiffa que va aplicar idees de teoria de jocs i decisions a les empreses, va sortir l’any següent. Com arribar a Sí ha venut al voltant de 3,5 milions d’exemplars i fins avui en ven uns 3.500 exemplars a la setmana. L'edició actual és substancialment el mateix llibre que es va publicar fa 22 anys, i l'explosió de títols no és una prova d'una allau de nous desenvolupaments en la teoria de la negociació. És una evidència, com Com arribar a Sí diu el coautor Bruce Patton, que 'la gent feia olor a un mercat'.
El gran nombre d’ofertes suggereix una notable varietat d’enfocaments sobre el tema: realment pot haver-hi molt a dir sobre la negociació? Bé no. Fins i tot els autors més ferotges i més desenfadats comparteixen en realitat un terreny molt més comú del que tampoc voldria admetre. Però cadascú és útil a la seva manera i a continuació trobareu moltes de les idees més útils.
Com la majoria de qualsevol altra font de consells sobre negociació, Com arribar a Sí comença dient que per molt que creieu que la negociació forma part de la vostra vida, ho estigueu subestimant. 'Tothom negocia alguna cosa cada dia', segons la introducció. 'Tots negociam moltes vegades al dia', explica G. Richard Shell en l'obertura Negociació per l’avantatge . Molts dels autors suggereixen que negocieu constantment amb els vostres fills o la vostra parella. 'El vostre món real és una taula de negociacions gegant', escriu Cohen al seu llibre. Patton i Com arribar a Sí Els principals autors, Roger Fisher i William Ury, havien col·laborat anteriorment en un llibre per a mediadors internacionals, que és, per descomptat, un públic força reduït. La idea de Com arribar a Sí era traduir el seu pensament sobre acords de pau multilaterals en lliçons que es podrien aplicar a formes de negociació més quotidianes. La nova audiència seria la de tots aquells que mai han cregut que s’estaven cargolant quan intentaven defensar una pujada, fer gafes amb proveïdors malhumorats, vendre un cotxe usat o comprar una casa nova.
Com arribar a Sí ofereix una mena d'arquetip del que imaginem que significa 'negociació': un client i un botiguer regateixen per un plat de llautó, el segon demana 75 dòlars i el primer 15 dòlars. Ambdues parts semblen haver escollit un cert nombre amb l’esperança d’arribar al preu més avantatjós al final d’una sèrie de concessions. El poder de Niça , de l'agent esportiu Ronald Shapiro i Mark Jankowski, resumeix aquesta visió comuna com 'dos SOB tancats en una habitació intentant superar la llum del dia'. L’única opció és si jugar a pilota dura o voltar.
D’una manera o d’una altra, tots els experts us aconsellen que deixeu enrere el simple fet de basar-vos en el joc i l’emoció i assolir una nova mentalitat, un estat de racionalitat gairebé zen. En Com arribar a Sí , el gran salt és centrar-se no en el seu adversari i la seva posició, sinó més aviat negociar 'en el fons'. La idea és 'atacar' no l'altre negociador, sinó el tema subjacent. L'èmfasi es posa a veure la negociació no com un joc de suma zero, sinó com una cosa que es podria resoldre descobrint una 'solució creativa' que oculta el simple regateig. Això és il·luminat per la paràbola de la taronja: dues parts volen cadascuna una taronja i acorden finalment dividir-la per la meitat. Però resulta que un costat simplement volia el suc i l’altre volia l’escorça. Si només haguessin treballat junts per resoldre el problema, cada part hauria pogut aconseguir el que volia. La paràbola de la taronja apareix molt.
Gairebé tots els experts recolzen el fet d’utilitzar el silenci de sortida i sortida com a estratègia de negociació.
El que fan els experts sobre això varia una mica, però un punt que gairebé tothom fa és que el resultat de la majoria de negociacions té menys a veure amb la vehemència que argumenta en el moment que amb la seva preparació prèvia. Se us aconsella, a tot arreu, que investigueu el tema a fons. Per a què venen altres proveïdors aquest plat de llautó? Què cobren els vostres competidors pel servei que oferiu? Quant cobra normalment una persona amb la vostra experiència? El que busqueu és un estàndard i, per descomptat, el vostre objectiu real és trobar l’estàndard que us suggereixi la millor oferta.
Negociació per l’avantatge , el llibre del professor de Wharton G. Richard Shell, sovint recolza els seus arguments amb trets derivats de la investigació psicològica. Per exemple, el 'principi de coherència' fa referència a la necessitat de les persones de semblar raonable. Podeu aprofitar-ho mitjançant un 'ús hàbil dels estàndards' per fer sentir a altres persones que necessiten utilitzar els vostres estàndards per sentir-se raonables. I com més autoritzats semblin els vostres estàndards, millor. Podeu negociar qualsevol cosa , probablement el més entretingut dels llibres, salta qualsevol al·lusió a la saviesa sobre la tendència humana a diferir-se de l'autoritat, en lloc de citar un vell episodi de Candid Camera en què un nombre sorprenent de conductors de la carretera enfrontats amb el cartell 'Delaware Closed' es van donar la volta. I, per descomptat, voleu prestar especial atenció a resoldre el que realment vol el vostre oponent.
L’altra cosa clau que us ha de proporcionar la preparació són les alternatives. Com arribar a Sí parla d’arribar al vostre BATNA o la millor alternativa a un acord negociat. Altres us manen que no negocieu mai, mai, sense bones alternatives.
Per descomptat, quan comenceu a intentar aplicar consells sobre investigació a la vostra pròpia situació, us podeu trobar amb el problema de la informació limitada. Una de les coses que ens fa sentir febles com a negociadors, i és probable que anem a demanar consell a aquells que ens sentim febles, és el sentit que l’altra banda té més informació que nosaltres. Aquell noi del basar ven plats de coure tot el dia, cada dia; Estic caminant i no he pensat en els estris de cuina de llautó. Com se suposa que he de saber que necessita desesperadament diners per satisfer els pagaments del lloguer a curt termini a la seva parada? O on puc trobar estris de cuina alternatius?
Els assessors que obtenen més informació sobre la recopilació d’informació són els memoristes, els reconeguts negociadors que ofereixen el seu propi passat gloriós com a model que hauríeu d’emular. Però les seves anècdotes de la vida real no sempre ajuden. Quan diu l’agent esportiu Leigh Steinberg Guanyar amb integritat que us haureu de 'rodejar' d'un equip d'assistència per recopilar informació, probablement tingui raó, però no d'una manera que us ajudi a augmentar el mes que ve. Seria fantàstic tenir una plantilla de 20 persones, com ell, per ajudar-vos en cada negociació, però probablement no ho feu. En un moment donat, explica una negociació amb els víkings de Minnesota. Quan l’equip va presentar el seu cas a Steinberg, un dels seus esbirros va portar la seva presentació escrita a una altra sala, “va elaborar un conjunt detallat de respostes i me les va lliurar just quan [l’equip] estava acabant”. Sona bé. Intentaré recordar-ho al cotxe usat.
Quan es tracta del moment més dur d’enfrontar-se realment a l’adversari que negocia, el consell tendeix a acordar un nombre reduït de punts bàsics i pràctics. En general, per exemple, els experts diuen que és millor deixar que l’adversari faci l’oferta inicial. El poder de Niça descriu un exercici dels seminaris dels autors, en el qual els assistents estan emparellats, jugant cadascun a 'l'agent' o a 'l'editor' en l'elaboració d'un acord de llibres. Cada parell d’agents i editors obté el mateix conjunt de fets, tot i que les ofertes acaben entre 550.000 i 2,95 milions de dòlars. Els autors solen dir que han trobat el costat que fa que la primera oferta tendeixi a no fer-ho tan bé en la negociació. Per què? Perquè la gent sovint subestima els seus propis punts forts i exagera els dels seus rivals. Presumiblement, la millor manera d’afrontar-ho en una negociació real és amb una millor preparació.
No és sorprenent que la majoria també digui que haureu de demanar més del que creieu que obtindreu. Els llibres més sonats posicionen aquest punt com a demanar el màxim que pugueu defensar raonablement. El que és més interessant és que, tot i que podríem imaginar que el guanyador probable és aquell que fa una presentació contundent i prepotent, els experts tendeixen a estar d’acord que això és incorrecte: és millor que escolteu i interrogeu més que no pas enganyar-vos.
Jeremy Irvine i Ellie Goulding
De fet, pràcticament tothom recolza el silenci. Suposem que us trobeu davant d’un oponent que es comporta irracionalment; resistiu a la temptació de respondre en espècie, aconsella Com arribar a Sí . Podeu contrarestar amb una pregunta ('Com heu arribat a aquesta xifra?') O no contrarestar-ho en absolut. 'El silenci és una de les vostres millors armes ... El millor que podeu fer és simplement seure allà i no dir ni una paraula'. Cohen està d'acord: 'Sovint obligueu l'altra persona a parlar, encara que només sigui per molèsties', i és probable que aquesta persona revisi la seva posició i reveli informació útil en el procés.
Les preguntes, suggereixen els experts, són útils per defensar la pregunta d'una altra persona a la qual no esteu preparat per respondre. (És temptador imaginar dos negociadors atrapats en la crucialitat de les consultes, que s’enfonsen en un bucle infinit d’evitació de declaracions.) I són útils per esbrinar quina és la lògica de l’altra banda, és a dir, que hauríeu de fer preguntes fins i tot quan creieu que conèixer la resposta. Shell cita estudis que demostren que els negociadors amb més èxit també són els que fan preguntes i els oients més persistents. 'Sovint obteniu més descobrint el que vol l'altra persona que no pas amb arguments intel·ligents que donen suport al que necessiteu'. Com afegeix més tard, 'gairebé mai fa mal parlar menys'.
Una tècnica psicològica és exagerar la importància de problemes que realment no us interessen.
Els gurus de la negociació, Roger Dawson i Chester Karrass, entre d’altres, no només recolzen aquesta idea, sinó que observen que les preguntes que comencen per qui, on, què, per què i com són millors que les preguntes sobre sí-no. Jim Camp, un entrenador de negociacions el llibre del qual Comenceu amb el núm es va publicar l'any passat i es detalla considerablement sobre preguntes 'dirigides per interrogatoris'. Per exemple, 'Quin és el problema més important que tenim?' és millor que 'És aquest el problema més gran que enfrontem?' pel simple motiu que convida el vostre adversari a donar més informació. El pensament de Camp és que, en qualsevol conversa, és l’oient qui té el poder. 'La gent té debilitat per parlar', escriu, i les preguntes han de 'convidar l'adversari a gaudir d'aquesta debilitat'. Com arribar a Sí insta el lector a formular preguntes de confrontació el més neutral possible per evitar enfonsar-se en les picabaralles emocionals: 'Hem pagat de més?' és millor que 'Ens has cargolat?'
Molts experts ofereixen exemples de jujitsu inquisitorial. Imagineu-vos que el vostre adversari, abans d’estar preparat, us demana: 'Quin és el màxim que pagareu si ho haguéssiu de fer?' Aquesta no és una tàctica estranya, i només el tipus de coses que confonen al negociador ansiós a dir alguna cosa estúpida (com posar nom a una figura) o poc impressionant (com un fals 'Um, no ho sé'). Com arribar a Sí resposta: 'No ens sotmetem a una temptació tan forta de despistar. Si creieu que no és possible cap acord i que potser estem perdent el temps, potser podríem divulgar el nostre pensament a un tercer de confiança, que ens pugui dir si hi ha una zona de potencial acord '.
El poder de Niça ofereix un altre exemple. 'Si la vostra empresa accepta fusionar-se amb la nostra', pregunta el vostre adversari, 'quants dels vostres empleats poden ser acomiadats per aconseguir economies d'escala?' La vostra resposta: 'Quina de les nostres sucursals mantindríeu i quina tancaria?' Els autors escriuen que aquesta astuta resposta condueix a 'un guany real d'informació'.
I, de fet, són respostes molt impressionants. Però, realment, us podeu imaginar dient alguna cosa així remotament en plena negociació? Quan se us ha preguntat alguna cosa que realment us faci malbé? Enmig d'un acord que realment voleu tancar? I si realment no us podeu veure mostrant aquest tipus d’equilibri, és possible canviar-vos tan a fons?
L’atractiu de l’estil “guanyar-guanyar” és obvi: podeu obtenir el que vulgueu sense ser un imbècil. Però diversos experts rivals es delecten amb la presa de trets amb aquest enfocament. Roger Dawson esbufega que la paràbola de la taronja és agradable, però en el món real aquestes solucions tan netes són rares. Fins i tot El poder de Niça adverteix que el pensament guanyador-guanyador sovint és 'l'excusa d'un perdedor per rendir-se'. Podeu tenir una bona idea del que pensa Jim Camp Com arribar a Sí del títol del seu llibre, Comenceu amb el núm . A l’interior és més contundent. Cita el Com arribar a Sí definició d’un acord savi: “Un que compleixi els interessos legítims de cada part en la mesura del possible, resolgui els interessos conflictius de manera justa, sigui durador i tingui en compte els estàndards de la comunitat” - com a quelcom que podria funcionar en un món perfecte. Però, en aquest món, diu, és 'irremeiablement equivocat', 'mush' i 'coix', un estil utilitzat pels 'aficionats ingenus' que 'us farà matar', ja que el vostre adversari pot estar esperant per explotar la vostra cerca de compromís. Per si no n’hi hagués prou, continua dient que l’enfocament guanyador-guanyador és “parcialment responsable” de la “bona quantitat de mediocritat en els negocis nord-americans” actualment (vegeu “Pot ajudar-me un entrenador negociador?”, Pàgina 78). . Es burlant dels seus rivals de la torre d’ivori, Camp afirma que està fora de les trinxeres, entrenant executius reals mitjançant negociacions reals.
Sempre que un d’aquests experts surt guanyant-guanyant, el lector comença a esperar l’arribada imminent d’alguna llista concisa de trucs secrets del comerç: cinc petites coses que podem memoritzar per convertir-nos en millors negociadors sense un gran esforç que canviï la vida . Aquesta llista no es materialitza mai. Dawson pot ser el més proper, defensant diversos trets d’actuació entre les seves tàctiques. Els seus gambits més divertits inclouen assegurar-vos que visqueu visiblement les propostes de l'altra banda i que, al final d'una negociació que creieu que heu guanyat, haureu de dir alguna cosa com: 'Vaja, heu fet un treball fantàstic negociant això'. Eres brillant. Una de les tècniques psicològiques de Cohen és exagerar coses que realment no us interessen: quan el venedor de neveres hagi acabat de recitar els 32 colors disponibles, a petició vostra, us hauríeu de decebre i diríeu: 'És això?' Tenim una cuina psicodèlica. Aquests colors són massa quadrats.
Però, al final, moltes de les preses intra-gurú són una mica teatrals. Camp escriu que la importància de les preguntes 'es passa per alt en tots els altres llibres sobre la negociació que he vist mai', quan, per descomptat, són consells de fulla perenne. Dawson finalitza Els secrets de la negociació del poder defensant, entre totes les coses, ofertes guanyar-guanyar: 'En lloc d'intentar dominar a l'altra persona i enganyar-la perquè faci coses que normalment no faria, crec que hauríeu de treballar amb l'altra persona per esbrinar els vostres problemes i desenvolupar-vos una solució amb la qual podeu guanyar tots dos.
Resulta que fins i tot aquells que posen èmfasi en determinats comportaments i actituds de negociació no veuen aquestes coses com a gambits buits, sinó com a trets naturals de rendiment del negociador més intel·ligent que us heu de convertir, a través d’una millor preparació, pensament racional, etc. Penseu, per exemple, en 'l'efecte Columbo' descrit per Camp. Això es redueix a fer caure al teu oponent a subestimar-te i a confiar en excés. És possible que deixeu caure el bolígraf. Columbo, apunta Camp, 'va resoldre tots els delictes' d'aquesta manera. El llibre de Dawson també cita Columbo com a model a seguir. Cap dels dos autors es deté realment en el fet que el brillant detectiu és un personatge fictici.
Llegint el suggeriment de caiguda, és temptador caracteritzar Camp com l’Stanislavski de la negociació. Però no vol que actuïs de manera diferent a la que ho fas, ho vol convertir-se en diferent. Ofereix una tempesta de tempesta - 'inversió', 'pissarra en blanc', 'pintura del dolor' del rival, etc., algunes de les quals baixen més fàcilment que d'altres. Fàcil: dirigir-se als oponents amb un honorífic els eleva innecessàriament, de manera que seguiu els primers noms. Una més dura: mai no necessiteu res; superar tota por al rebuig. Tot és un bon consell, que probablement us convertirà en un negociador més eficaç, sinó en un ésser humà més eficaç. Però això no ho fa més fàcil.
Per descomptat, bona part d’aquest consell depèn de quin tipus de negociador sou. En Negociació per l’avantatge , Shell insta el lector a esbrinar el seu propi enfocament de negociació, potser mitjançant una prova psicològica com aquell instrument de mode de conflicte Thomas-Kilmann, que us indicarà si sou un 'competidor' o un 'col·laborador'. . ' El seu punt és que necessiteu aquest marc tant per poder treballar amb el que teniu com per saber quins aspectes del vostre estil us poden causar problemes. Si sou massa competitiu, probablement ho hauríeu de fer; si preferiu evitar negociar del tot, us heu de convèncer que us costa aquesta actitud. La seva mentalitat, segons ell, és més important que les tàctiques: 'La negociació efectiva és un 10% de tècnica i un 90% d'actitud'.
I de diverses maneres, tots els consells de negociació diuen el mateix. Sembla que els millors negociadors no es basen en personalitats aclaparadores ni en aquesta llista secreta de cinc trucs que qualsevol persona pot memoritzar, sinó en alguna cosa més propera a un estat de ser concret. Shell suggereix que per aconseguir l'actitud adequada cal 'realisme, intel·ligència i respecte a si mateix'. Power of Nice et mana 'Ser un millor oient'. Camp diu que és necessària una 'alta autoestima'. Chester Karrass diu el mateix, i assenyala que 'aquesta sensació de valor propi hauria de provenir d'una història de fer les coses de manera satisfactòria'. Assenyala en un altre lloc que els millors negociadors tenen 'la capacitat de pensar clarament sota tensió'. Com arribar a Sí aconsella un estoïcisme davant atacs contradictoris gairebé sant. 'Esbrineu el que més temeu', aconsella Dawson als intimidats, 'i feu-ho'. Steinberg es descriu a si mateix com a tenir (i el lector com a necessitat d’adquirir) una 'absoluta claredat', una comprensió profunda del propi jo ', la capacitat d'estar en un estat absolut de negació sobre la catàstrofe definitiva d'una negociació fallida', un 'jo complet'. garantia, 'una base de coneixement tan completa com sigui possible sobre tots els subjectes concebibles', 'una resistència extraordinària' i la capacitat de 'factoritzar ràpidament les xifres' al cap mentre es negocia. Quant de temps trigaria a adquirir tot això? Camp és potser el més honest sobre la dificultat que té adoptar els canvis de comportament que recomana quan cita 'teories de l'aprenentatge' que estimen que 'els humans necessitem unes 800 hores per dominar realment un tema complex i els hàbits necessaris per a la seva aplicació'. '
Vuit-centes hores! Sembla horrible. Però apunta a una cosa que és cert que és cert, és a dir, que podeu escoltar o llegir tots els consells de negociació que vulgueu, però l’única manera d’adquirir l’equilibri sota pressió per utilitzar aquests consells en temps real és mitjançant una pràctica extensa al món real. I segur que potser ja negueu diverses vegades al dia, però discutir amb el vostre cònjuge sobre qui fa els plats no us ajudarà a dirigir la vostra posada en marxa mitjançant un complex acord de fusió. Els consells són agradables i tots aquests llibres aporten punts útils, però no us transformaran en una persona diferent. En el món real, això requereix un compromís de temps i esforç que molts de nosaltres faríem un tracte amb el diable per evitar. Però potser, en algun nivell de la vostra experiència, ja ho sabíeu.
Barra lateral: com ...
Tanca el tracte
Lindsey McAlpine
CEO, The McAlpine Group LLC
Charlotte, N.C.
Fa uns 14 anys, era un home jove amb ganes de treballar en el meu primer projecte immobiliari. Em vaig reunir amb un líder de la indústria molt més antic que venia un terreny a Charlotte. La percepció de la capacitat era el tema clau de la negociació i la seva percepció era que la meva capacitat no hi era. En percebre això, vaig dir: 'Mira, tinc una parella experimentada. No puc dir-te qui és, però no estarà d'acord amb aquests termes.
Em vaig tornar a asseure i vaig esperar a veure quina seria la seva resposta. Llavors va dir: 'Deixa'm pensar-ho'. Però tenia la sensació que no em donaria la resposta que volia. Em feia por admetre que li havia tirat una tàctica. Així que vaig mantenir la meva posició i vam acordar retrobar-nos l’endemà. Al cap de 24 hores havia d’anar a buscar parella. Tot el meu objectiu era trobar un home de més de 50 anys amb els cabells grisos, el que anomeno, fins avui, la meva equitat de cap gris. Vaig demanar a un amic més gran de la indústria que s’associés amb mi. El seu únic paper en aquella reunió 24 hores després era seure allà i semblar madur. Això és tot el que havia de fer. I sabeu què va passar? El vell va signar el tracte. Ja havíem coincidit en els punts bàsics, però la meva equitat de cap gris la va empènyer per sobre.
Tracteu el vostre adversari amb respecte i guanyeu
Bernie Tenenbaum
Ex president de RBT, filial de Russ Berrie & Co.
Oakland, N.J.
Després d’adquirir l’empresa que va fabricar Koosh Ball, era la meva feina assegurar-me que les vendes i els beneficis augmentessin. Vam volar a Hong Kong per reunir-nos amb proveïdors clau per veure si hi havia una oportunitat per millorar els preus i vam provar la integritat del preu del proveïdor actual amb un segon fabricant i vam trobar que podríem aconseguir les boles per 3 ¢ menys per bola. Després vam tenir un sopar molt elaborat amb el fabricant actual i tota la seva família per saber si era possible baixar el preu. Us heu d’imaginar que estem asseguts en aquesta sala, 16 persones a la taula i que intentem aconseguir tres coses. En primer lloc, volem tenir una bona relació. Especialment a la Xina, la vostra paraula és realment important i l’honor que doneu a la vostra parella ho significa tot. Si haguéssim entrat i haguéssim dit: 'He obtingut el vostre producte de segona font i el puc guanyar per 3 ¢ menys', potser hauria marxat perquè ho hauríem avergonyit. En segon lloc, volíem fer-li saber que creixíem el negoci i que hi havia una oportunitat per fer-nos més productes. En tercer lloc, vam haver de demanar-li ajuda. Mai no li vam dir que necessités abaixar el preu; vam preguntar, hi havia alguna cosa que pogués fer per ajudar-nos? Va entendre el que això significava i va tornar amb un preu que era un cèntim per sota de la segona font.
Contractar una estrella
Barbara Corcoran
Presidenta del grup Corcoran
Nova York
Fa dotze anys, no tenia el tipus de venedors immobiliaris de gamma alta que atreguessin llistats o clients multimilionaris. Una dona havia estat treballant en una petita empresa immobiliària que va fallir. Era una productora fenomenal, el miau del gat, com diria la meva mare, i tots els grans jugadors de la ciutat la seguien. La vaig veure com un pont cap a negocis de gamma alta, de manera que em bava la boca. Vaig demanar cita. Finalment va acceptar entrar, dient que sonava com una 'dama agradable'.
Sabia que els meus arxius de les empreses més grans probablement li oferien el món i que l'única manera que tenia de tir era simplement agafar-la. La nit abans d’arribar, vaig demanar a 15 dels meus millors venedors més fidels i més enamorats de Barbara que portessin els seus millors vestits i vestits a l’oficina l’endemà. Va arribar aquella tarda actuant merescudament important. Vaig retallar. Quan la vaig portar a la nostra sala de conferències i vaig obrir la porta, hi estaven asseguts tots els meus millors venedors. La vaig asseure i vaig dir: 'Aquí hi ha algunes de les persones que treballen aquí. Us diran què té de bo l’empresa ”. I me’n vaig anar. Va quedar tan sobtada que no va sortir gairebé dues hores.
Aquella nit, em va trucar i em va dir que no podia treballar en cap altre lloc. Vaig començar a aconseguir que venedors de molt alta gamma treballessin per a mi i, al cap d’un any aproximadament, vaig convertir la meva empresa en una etiqueta multimilionària. Això no hauria passat si no hagués tancat el tracte amb el meu primer venedor de gamma alta. Avui segueix sent la meva millor venda.
Tractar amb un assetjador
Mark Comís
President, Mouse House
Sant Francesc
Va ser el 96 o el 97. Maus Haus encara era una entitat molt petita en aquell moment i acabàvem de 'guanyar' un procés de licitació competitiva per desenvolupar un lloc web per a una empresa molt gran. L'empresa ens va seleccionar com a proveïdor guanyador, però després vam haver de 'negociar' amb el departament de compres per obtenir el 'privilegi' de treballar amb ells. Volien que féssim una reducció global del 20% només perquè eren una corporació important i, per tant, haurien d'obtenir l'estatus de client 'preferit'. Ens vam quedar amb les armes perquè ja havíem incorporat un descompte del 20% a la nostra oferta inicial. Però les negociacions van ser tenses i definitivament van provocar que 'tothom vulgui treballar amb nosaltres' i 'cal fer-ho millor si vol fer feina per a nosaltres'.
Al final, vam donar una mica sobre l'abast (és a dir, vam acabar incloent algunes coses més), però vam mantenir la línia del preu. Quan van dir: 'Això és només el principi, així que doneu-nos moltíssim i, a continuació, pagarem el preu complet per les coses futures', vaig replicar amb: 'Noi, moltes oportunitats sonen meravelloses i ho faríem estigueu molt emocionats, tan emocionats que si pagueu el preu complet pel primer, us faré descomptes creixents en els següents projectes. ' Això va funcionar de manera que els va obligar a dir: 'Bé, què tal si acabem d'esbrinar què és un acord just per a cada projecte'.
Obteniu sang d’un venedor
Mark Vadon
CEO, Blue Nile
Seattle
Recentment hem pres la decisió de reduir el preu de les nostres arracades de diamants per oferir un millor valor als nostres clients. Una de les coses que m'encanta escoltar als venedors, quan els demanem que redueixin el seu preu, és: 'Ja no guanyem diners venent-vos'. Jo dic: 'Bé, doncs, mira, potser hauríem de deixar de fer negocis amb tu. No té cap sentit per a nosaltres empènyer-lo fins al punt que deixarà de treballar '. El nostre negoci, que ven joies per Internet, funciona amb marges molt inferiors a la majoria de les joies. La seva resposta va ser: 'Afinarem el llapis i veurem què podem fer, però aquí no hi ha molt espai'.
quina alçada fa Jeremy Maclin
Ens van tornar amb concessions de preus força modestes. Vam tornar enrere i vam dir: 'Mireu, les concessions que ens doneu les tornarem als nostres clients'. Aquesta era una situació nova per a ells, perquè la majoria de les empreses convertirien això en marges bruts. Els vam donar els paràmetres sobre l’elàstica que creiem que eren les categories i el preu que vam pagar va baixar gairebé un 11% des d’on vam començar. Ho vam passar tot als consumidors i el negoci va créixer un 70%. Estem encantats perquè els nostres ingressos han augmentat i, a més, el venedor està encantat amb els resultats. Tenen tantes unitats venent que guanyen més diners al final del dia.
Barra lateral: la prova definitiva: em pot entrenar un entrenador negociador?
Tot i que Jim Camp ha escrit sobre la negociació, sembla que és el tipus de persona que no creu que es pugui convertir en un millor negociador només llegint uns quants centenars de pàgines. De fet, tot el seu enfocament es basa en efectuar un canvi de comportament massiu en l’individu que intenta negociar millor. El que volia saber és quanta diferència podria produir Camp en un negociador únic i dolent: jo. Quan vaig trucar per concertar una cita, un associat del campament de Camp em va prometre que una reunió cara a cara amb el mestre “sacsejaria” el meu món.
Amb moltes ganes d’aprendre, vaig conèixer a Camp, de 56 anys, a casa seva a Vero Beach, Florida. Amb un grapat d’empleats repartits pel país i sense cap oficina central, la seva empresa “virtual”, Coach 2100, està assessorant i entrenant clients en 130 negociacions en curs. L’expilot de la Força Aèria és un noi corpulent i simpàtic que sembla que tingui molt de sol. Per molt afable que es trobi, també té algunes coses provocatives que dir sobre el joc de negociació, ja que normalment es juga a les empreses nord-americanes. Argumenta que la majoria dels negociadors estan massa disposats a comprometre's i ho culpa de la manera que alguns adherents guanyen-guanyen les 'relacions' per obtenir el millor acord possible, un estil de negociació que altres, especialment els negociadors no nord-americans, adopten. fora del seu camí per explotar. 'Realment està matant els Estats Units corporatius', diu.
Per a la nostra sessió d’entrenador, ens vam asseure al pont del seu vaixell, un pont sedan anomenat Sea Ray Tigre pesat (el senyal de trucada de l’esquadró a Vietnam). Camp m’havia preparat una mica a través d’un intel·ligent sistema de retroalimentació basat en web dissenyat per ajudar a pensar a través d’una negociació. Vaig deixar de banda la meva primera prova al sistema de campaments quan vaig articular la meva 'missió i propòsit' com 'augmentar la quota' d'un dels meus clients habituals. Tot i que havia llegit el llibre de Camp, que subratlla que els objectius s’haurien de “fixar en el món del meu adversari”, de seguida vaig tornar a l’hàbit egocèntric. Camp em va impulsar cap a 'Oferir als meus clients el màxim nivell de talent per escriure per assegurar el seu èxit a llarg termini. Això es farà posant gran èmfasi en les meves contribucions. '
Jim Camp sosté que un excés de compromís és 'matar els Estats Units corporatius'.
Quan ens vam asseure a parlar-ne, vaig començar a fer el que sempre faig quan s’acosta una negociació: endevinar totes les raons per les quals l’altra banda em refusarà. Probablement no hi ha diners al pressupost, la meva feina probablement es pot substituir, etc. 'Mireu les suposicions que feu', va interrompre Camp. Els supòsits són un altre pecat cardinal i es poden confondre fàcilment amb la preparació. Tenia raó al respecte: pensava que em preparava, ficant-me amb intel·ligència al cap del meu adversari. Però no havia recollit cap dada; Jo només m’estava convertint en un compromís.
A continuació, em va ajudar a pensar mitjançant un correu electrònic bastant neutral que podia enviar al meu client i que em donaria informació que podia utilitzar per al gran moment, que realment seria el meu cas en persona. Quan Camp va suggerir algunes línies verbals d’enfocament, va sonar molt bé. Sabia que mai no ho podia dur amb un aplom tan gran i li ho vaig dir. 'Podeu formar part del que dieu', va suggerir. 'Comenceu per dir:' Mireu, sé que tot això sortirà malament '. Aquesta és una altra de les seves estratègies, la voluntat de trobar-se com a vulnerable o 'no està bé'. Segons ell, us sorprendrà de la freqüència amb què el vostre adversari us rescatarà, entrant al buit incòmode per dir alguna cosa com: 'No, ho faràs bé' i, de fet, us ajudarà a fer arribar el vostre missatge.
I què passa si em rebutgen? Segons Camp, això no és cap motiu de pànic, perquè el 'no' és una resposta molt millor que 'potser'. Un potser, argumenta, és una evasió, però un no us dóna alguna cosa concreta de què parlar. 'Això significa que la negociació pot començar', diu. El que vull fer, continua, no és només rodar i acceptar-ho, sinó tenir una imatge tan clara com puc del motiu pel qual m’han rebutjat, i després dir que vull pensar-ho bé i aconseguir un compromís amb un altre ronda de discussió. (Més endavant, vaig provar una eina de pràctica en línia que Camp posava a disposició dels clients: vaig assumir el paper d’un programador d’ordinadors que feia estratègies per obtenir un augment, escollint entre diverses opcions la millor manera de sintetitzar, emmarcar i cronometrar les meves interaccions amb un cap distret. Encara vaig prendre algunes decisions desitjables en aquest procés virtual, però en general vaig mostrar alguns signes de millora.)
Aquí hi ha moltes variables, en funció del que es digui al llarg del camí i, per descomptat, a mi em tocarà trobar la fortalesa per fer-ho amb qualsevol cosa sense que Camp sigui allà per donar-me un impuls i assenyalar el meu passos erronis. I, òbviament, és molt més difícil trobar les paraules adequades en temps real que escollir-les d’una llista informatitzada a la comoditat de casa meva.
No sé que el meu món es va sacsejar, però la sessió em va ajudar més del que pensava, només centrant-me en allò que Camp diu que està malament amb massa negociadors actuals: una debilitat pel compromís des del primer moment.
Barra lateral: consells de negociació dels experts
Si convertir-se en un gran negociador suposa un compromís més que llegir un llibre, segur que tampoc no hi haurà una llista ràpida de consells. Tot i això, molts de nosaltres estem tan mal preparats per a la negociació que fins i tot un grapat de punts destacats que es repeteixen en moltes de les guies d’assessorament més populars poden semblar oberts:
- Estigueu concentrats racionalment en el tema que es negocia.
- És més important una preparació exhaustiva que un argument agressiu.
- Penseu en les vostres alternatives. Com més opcions tingueu, millor serà la vostra posició de negociació.
- Dediqueu menys temps parlant i més temps escoltant i fent bones preguntes. De vegades, el silenci és la vostra millor resposta.
- Deixeu que l’altra banda faci la primera oferta. Si us subestimeu, podeu fer un moviment d'obertura innecessàriament feble.
- Alguns gurus defensen una mica la interpretació teatral. Sembla sempre posposat per l’oferta del teu rival. Comproveu la importància dels factors que no us interessen, de manera que semblarà una cosa més gran quan en concediu. Sembla més desconcertat que tu, de manera que el teu oponent et subestimarà.
Sobretot, si voleu ser un millor negociador, no us creieu que hi hagi una solució ràpida (com aquesta llista). Canviar la mentalitat i el comportament hauria de ser l’objectiu real, i això és una tasca important.
Rob Walker ha escrit per a Pissarra , Detalls , i The New York Times Magazine .
