Nota de l'editor: Aquest recorregut per petites empreses de tot el país posa de manifest la imaginació, la diversitat i la resistència de les empreses nord-americanes.
Per a una petita ciutat envoltada de granges de blat de moro i ramaderia, Fairfield, Iowa, és força fantàstica. Allotja galeries d'art, restaurants ètnics, arquitectura verda i la Universitat de Gestió de Maharishi, on els estudiants dues vegades al dia practiquen la meditació transcendental. També és seu de The Sky Factory, un experiment radical en l’empoderament dels empleats on tothom és tractat com a igual.
Amb el cabell blanc, la camisa de franela i les ulleres, el fundador de la companyia, Bill Witherspoon, s’assembla a Larry David per Woodstock. Empresari en sèrie (i antic professor de TM), ha iniciat o dirigit empreses que inclouen una empresa immobiliària, un negoci de viatges d’aventura i un servei de proves genètiques per a productes agrícoles.
'Segueixo movent-me d'una cosa a una altra', diu Witherspoon. —No sóc un home de negocis. Sóc artista. Els artistes fan el mateix quadre una i altra vegada fins que finalment ho aconsegueixen, cosa que probablement mai no farà. No hi ha cap estratègia de sortida per a un artista '.
quants anys té la rutina wesley
De fet, Witherspoon alterna art i negoci. Durant la major part de la seva vida, va començar empreses per alimentar la seva família i després va passar períodes prolongats pintant, normalment en zones remotes, per alimentar el seu esperit. La idea de The Sky Factory, que ara dóna feina a 39 persones, va néixer el 1993 quan Witherspoon va pagar els aparells ortogràfics dels seus fills substituint el sostre del despatx d’un ortodoncista per un paisatge celeste fet amb rajoles pintades. Avui en dia, els productes de The Sky Factory són més sofisticats: lluernes i finestres il·luminades amb retroiluminació que creen la il·lusió de mirar cap als núvols a la deriva o el fullatge que fressa. L’atenció sanitària és el mercat més gran de la companyia, seguit de les empreses, l’educació, els hotels i el comerç al detall.
Witherspoon va llançar The Sky Factory el 2002 i des del principi planejava fer les coses d’una altra manera. L’empresari va considerar els fracassos de les seves empreses anteriors, no econòmicament, sinó culturalment. 'La gent no estava contenta', diu. 'En el passat, havia estructurat les coses d'una manera similar a la saviesa de la comunitat empresarial. Aquesta vegada he intentat rebutjar els supòsits.
Segons ell, el seu objectiu era 'crear les condicions inicials en què les persones prosperaran'. Aquestes condicions inclourien coses tan intangibles com el respecte i tan concretes com la participació en beneficis. Els fonamentals serien els principis bàsics de transparència, gestió plana, presa de decisions per consens, servei i rendiment.
Totes són bones paraules que, a excepció del “consens”, apareixen rutinàriament en les declaracions de missió d’empreses de tendència progressiva. Però per copsar completament la peculiaritat i l’ambició de la visió de Witherspoon, heu de llegir el manual de The Sky Factory. Amb aproximadament 180 pàgines, és alhora fulgurant i una mica desconcertant en el seu abast. Witherspoon es basa en principis d’art, naturalesa i gestió per descriure els seus principis organitzatius i resoldre possibles conflictes. Com equilibres la frugalitat amb l’atenció al client? Com es pot estar segur de qualsevol cosa si no hi ha supervisió?
Les pàgines estan cobertes de testimonis dels empleats, cosa inusual en un manual. Més inusual encara, els comentaris no són brillants universalment. 'Crec que la major part de la informació està DISPONIBLE per a nosaltres, però si es comparteix o no és una qüestió diferent', escriu un empleat sobre el repte d'assolir una transparència perfecta. L’efecte és que una organització conversa amb ella mateixa sobre el que és correcte i el que és dur i què pot fer millor.
Normes de la via d’empoderament.
El nucli del sistema operatiu de The Sky Factory és un trifecta de principis extrets de l’ambició original del fundador per a l’empresa: transparència, gestió plana i consens. Com a exemple de com els tres s’interrelacionen, Witherspoon descriu la pràctica setmanal de canviar de rol de facilitador dins dels equips. Aquesta rotació afavoreix la gestió plana perquè el lideratge és compartit. Requereix transparència, perquè tothom necessita la mateixa informació per fer un gir. I dóna suport al consens, perquè les persones amb informació i autoritat idèntiques estan en millor posició per arribar a un acord.
D’aquests tres principis, la transparència ha estat probablement la més fàcil d’implementar. Witherspoon ve per transparència de forma natural; es tracta d’un noi que als primers dies de la companyia va dir alegrement als empleats la seva contrasenya d’ordinador. Avui, The Sky Factory practica la gestió de llibres oberts sobre tot excepte els salaris. I tenen una estructura tan plana que hi ha poques sorpreses.
La gestió plana ha estat més difícil. És una pràctica que atrau poderosament a alguns: 'Estem creant un exèrcit de generals', diu Aaron Birlson, un empleat de vendes. Però resulta la restaapagat.Els empleats ambiciosos personalment no han durat molt a The Sky Factory. 'Heu de canviar la vostra mentalitat perquè el vostre objectiu no és avançar-vos a través de l'empresa. És avançar l’empresa. i la vostra situació s'avança amb això ', diu Scott Herman, treballador de la producció.
És possible que els empleats no rebin títols exaltats ni salaris més alts, però estan molt motivats per millorar el rendiment de l’empresa. La pastanaga és el programa de participació en beneficis de The Sky Factory. Tot i que els salaris són relativament baixos, l’empresa distribueix cada mes el 50% dels ingressos netsempleats,sempre que: no hi hagi enviaments tardans el mes anterior, el saldo bancari al final del mes anterior es troba en un nivell determinat i el flux de caixa operatiu mitjà dels tres mesos anteriors és positiu.
Sam Estreicher, director del Centre for Labor and Employment Law de la Universitat de Nova York, aplaudeix els experiments de The Sky Factory. 'Volen utilitzar la rotació de llocs de treball i l'organització de línia plana per motivar la gent a pensar amb intel·ligència sobre el que fan i proposar innovacions i adoptar més una perspectiva de propietat', diu. 'I han elaborat un model de compensació que crea incentius de manera que tota la plantilla vulgui que l'empresa ho faci bé'.
Perquè la fabricació nord-americana retrocedeixi, 'hem d'esbrinar una manera perquè els treballadors assumeixin més responsabilitat sobre els seus llocs de treball', diu Estreicher. 'Veig The Sky Factory com un model fantàstic'.
Tots som més intel·ligents que cap de nosaltres.
Un altre admirador de The Sky Factory és Jeffrey Hollender. Hollender, fundador i exdirector general de l’empresa de parament de la llar Seventh Generation, parla amb Witherspoon sobre la posada a disposició del manual de The Sky Factory com a model per als membres del American Sustainable Business Council, que va ser cofundador. 'Va ser realment una experiència increïble veure moltes de les coses que havia pensat arribar a bon port', diu Hollender de la seva visita a la companyia fa dos anys. 'Fins i tot algunes de les coses que tenia por de fer [a la setena generació], vaig trobar que Bill era increïblement valent amb la implementació'.
El que Hollender va trobar especialment 'aterrador', des de la perspectiva d'un CEO, és la dedicació de The Sky Factory al consens. El manual defineix el consens com 'un procés de presa de decisions grupal que busca el consentiment, no necessàriament l'acord, dels participants juntament amb la resolució d'objeccions'. Witherspoon creu que el consens obliga la participació del grup, que requereix que tothom s’entengui sobre com pensa i se sent sobre els problemes. 'Quan busqueu el consens, obtindreu gent que digui:' No ho sé. Simplement no se sent bé ', diu Witherspoon. Bé, per què no se sent bé? Si voleu participar en un debat, heu de tenir motius. Segueixes lluitant i finalment hi arribes '.
La majoria dels empleats de The Sky Factory asseguren que la pràctica els fa sentir inclosos i respectats i que agraeixen sentir punts de vista que no havien tingut en compte. Birlson recorda un debat durant un període de vendes particularment fortes sobre si augmentar els sous o el percentatge de participació en beneficis. 'De vegades es va escalfar, però mai va ser irrespectuós', diu. 'Recordo haver sortit d'una d'aquestes reunions i haver-me dirigit a Bob [Walls, en aquell moment el director financer] i dir:' On més passa això? Teniu una conversa oberta amb tota l'empresa sobre la indemnització? I ens reunim tots i prenem una decisió sobre què hem de fer '.
La necessitat de líders.
Per descomptat, ningú espera que The Sky Factory incorpori perfectament els seus principis fundacionals: les exigències dels negocis i els capricis de la naturalesa humana ho fan impossible. I els empleats es preocupen pel destí de l’experiment quan Witherspoon es retira. Aquest escenari ja s'està provant. Durant els darrers dos anys, Witherspoon ha estat retirant-se al desert per pintar durant mesos, deixant al seu lloc quatre persones sense autoritat formal que esperava exercir una mena de 'lideratge natural' que inspirés a tots els altres a intensificar-se. .
No va funcionar. Els empleats van parlar sobre la manca d’urgència, la sensació de deriva. Va quedar clar que, tot i que Witherspoon mai va jugar la carta de CEO, va ser la seva personalitat la que va impulsar les coses. Així, l'any passat, Witherspoon va nomenar el seu fill Skye, enginyer de l'empresa, com a conseller delegat. Bob Walls, director financer de la companyia, va esdevenir president.
Fins ara, l’efecte principal sembla ser un millor seguiment. La companyia encara practica consensos, però en qüestions de missió crítica els nous líders ho impulsen. És a dir, s’enfronten a objeccions i resolen disputes fins que s’arriba a la decisió d’avançar i s’aplica un pla d’execució. En el passat, diu Skye Witherspoon, “si no teníeu consens, llavors no es prenia cap decisió. Va ser una mica frustrant. I mai no he sentit que tingués l'autoritat quan fos necessari per donar una mica d'empenta '.
Ara armat amb aquesta autoritat, Skye va obtenir l’aprovació ràpida d’una llista d’introduccions de productes, prioritzades per la força de treball. I després de més d’un any sense actuar en un nou programa de màrqueting de sortida, l’empresa va aprovar i crear-ne un en poc més d’un mes.
En una conversa telefònica des del desert d'Oregon, Witherspoon, que encara està relacionat amb el vessant artístic de l'empresa, a més de ser propietari majoritari i membre del consell d'administració, filosofa sobre el canvi. Sona lleugerament malenconiós sobre la desviació de la perfecta planitud, però optimista sobre la renovada energia que creix a través del negoci. Per sobre de tot, diu, la seva pròpia comprensió del lideratge ha canviat. 'Tenim molta gent amb qualitats de lideratge, però hem descobert que no només es pot tenir lideratge flotant a l'entorn', diu. Per fer les coses en una empresa sense administradors, cal un lideratge incorporat a la part superior.
'M'he negat a deixar-nos sortir de la categoria de l'experiment perquè mai no volia que ens cristal·litzéssim', diu Witherspoon. Heu de seguir fent preguntes. Està funcionant? Està funcionant? Si no és així, canvieu. I espereu que aquest canvi faci que l'experiment sigui encara més gran '.
