Molta literatura sobre la interrupció o la innovació sovint s’assembla al menjar ferralla: té molt bon gust, té molt poca substància i poc després us penedeix de gastar-hi diners perquè realment no va fer res per millorar la vostra disposició.
Per descomptat, hi ha excepcions, però pocs llibres de negocis aborden el que realment es necessita per ser innovadors i llançar productes disruptius. Això és en part el que em va inspirar publicar un llibre recentment. Després d’haver parlat amb centenars de persones d’empreses grans i petites, em va cridar l’atenció que tantes empreses que intenten ser innovadores només ho facin malament.
El que vaig trobar va ser que es necessita una inversió considerable i molta repetició per aconseguir ser molestos. I la majoria de les empreses no tenen la gana de seguir intentant mantenir-se per davant del grup. En canvi, cauen en conformitat i eficiència un cop han trobat el bitllet de menjar.
Patrimoni net de natalie morales 2014
La bona notícia és que hi ha maneres de lluitar contra aquesta inèrcia.
Resisteix massa estructura.
Per fer alguna cosa contínuament millor, no es pot ser innovador només una vegada. El nucli del vostre negoci ha de suposar una re-barreja contínua de la coberta. Heu d’acceptar que la manca d’estructura és el nou normal. Acceptar, per exemple, que només heu de conèixer la següent tasca que teniu davant i les següents tasques significa que esteu més disposat a acceptar aquesta manca d’estructura i a poder ser flexible. La metodologia àgil, per exemple, es basa en la premissa que els programadors només necessiten operar en un cicle de dues setmanes, en comparació amb un cicle de desenvolupament basat en cascades tradicionals entre 12 i 18 mesos, perquè més empreses s’adonen que les temporades curtes deixen obertes la possibilitat de canvis i permeten per a l’adaptació que és un component clau de la innovació.
Trieu el vostre enfocament amb prudència.
lee min ho i suzy compromesos
Per tant, si intenteu activament no preocupar-vos per massa estructura, com us centreu? En realitat, sempre hi ha un enfocament, però no es basa tant en els vostres productes o serveis. En lloc d’això, heu de centrar la vostra empresa en una idea o tendència que mai passi de moda.
Podeu mirar Amazon i dir que és una empresa tecnològica. Però, si li pregunteu a Jeff Bezos, ell diria que el focus d’Amazon és vendre coses i que la tecnologia és només el mitjà per escalar. Si parleu amb un executiu de Toyota i pregunteu si són una empresa de vehicles, no hi estarien d’acord i diran que són una empresa de transport.
Per ser realment perjudicial, heu de pensar en la vostra empresa com una cosa més gran que els productes o serveis que utilitzeu. Ha de ser alguna cosa, com connectar persones o transports, que no passi de moda per més anys o tecnologies que passin. La veritat molt lletja és que va en contra de la majoria de bones pràctiques de gestió que coneixereu a qualsevol bona escola de negocis a causa del risc significatiu que comporta qualsevol balanç.
omar borkan al gala són
Feu-vos bé en xocar i cremar.
Desenvolupar una empresa pertorbadora requereix molts fracassos. Heu de construir aquest múscul fins al lloc on tingueu un segon reflex natural per cremar-ho tot i fer créixer alguna cosa més gran, més ràpid i més fort. Aquesta no és una habilitat fàcil ni tampoc és barata d’aprendre. Es fa més difícil pel fet que sempre estaràs en un estat de supervivència, preocupant-te pel que els teus competidors veuran, lluitant contra el temps i el canvi, i el desig d’arrelar-te en una posició segura.
En canvi, una start-up ha de ser súper flexible ja que continua creixent. Com es pot doblar i flexionar cap a noves àrees mentre es resisteix als tipus de canvis econòmics que fan que les empreses es perdin regularment? No és una tasca fàcil, cosa que la converteix en la lletja veritat que la majoria de llibres d’innovació no saben reconèixer. No obstant això, és absolutament fonamental mantenir-se per davant de la colla i mirar contínuament per sobre de l'espatlla.
