Quan vam començar Pluralsight el 2004, els fundadors eren el centre de tot. Teníem l’objectiu de construir la plataforma de formació tecnològica més gran del món i hi havia moltes coses a fer per arribar-hi. Per tant, tots vam escriure codi per construir el nostre primer lloc web, vam escriure alguns dels nostres primers cursos i vam assumir la iniciativa de màrqueting i vendes. No és una exageració dir que, com a fundadors, vam estar involucrats en tot. Teníem les mans en tots els pastissos del negoci.
Aquesta fase de posada en marxa empresarial va continuar durant els primers 8 anys de la companyia. Va ser abans del nostre finançament de la sèrie A, que vam esperar deliberadament per introduir fins que tinguéssim confiança en la nostra capacitat de generar ingressos per donar suport al negoci. Igual que molts cofundadors enamorats dels seus nous nadons, ens vam embolicar feliçment i portàvem tanmateix molts barrets necessaris per fer la feina fins que estem plenament convençuts que el creixement del personal estava justificat.
Avança ràpidament fins avui. Durant els darrers anys, hem passat d’una tripulació esquelètica a més de 200 empleats a temps complet. Algunes d’aquestes noves contractacions s’han unit al nostre equip de lideratge, perquè per molt que ens encantava estar al centre de les coses, la companyia havia arribat a un punt en què ens havíem convertit en l’obstacle per al creixement. Sabíem que l’empresa no continuaria expandint-se si no sortíssim del camí.
Així doncs, vam començar a substituir els fundadors, bàsicament, per un equip de líders de primer nivell que podrien entrar i fer una feina molt millor del que vam poder fer a les seves àrees d’especialització. Això requeria un alt grau d’humilitat i honestedat per part dels fundadors. El creixement de la companyia continua i, amb cada nou líder que s’incorpora a les nostres files, hem hagut d’alliberar les regnes una mica més. El resultat? Com més deixem anar, millor serà la companyia! És un procés humiliant que tots els fundadors han d’experimentar si volen que la seva organització aconsegueixi un èxit més gran.
valor net de joel schiffman 2016
Per animar-vos a deixar-vos anar perquè la vostra empresa pugui assolir el màxim potencial de creixement, aquí teniu tres passos per començar a fer avui:
Abandoneu la síndrome de la banda d’un sol home. Hi hauria d’haver una diferència visible entre un empresari inicial i un líder en una etapa posterior. La majoria d’emprenedors comencen les seves aventures com el saber-ho tot, potser amb un toc de narcisisme. Per tal de fundar una empresa, generalment poseu a la taula una visió sòlida i diverses habilitats per aconseguir que el vostre negoci es posi en marxa, incloent tecnologia, vendes, màrqueting, producte i estratègia. Aquesta combinació és realment el que fa que un empresari sigui un empresari.
Però si intenteu seguir sent un grup d’un sol home durant massa temps, la companyia es trenca: no aconsegueix escalar. La clau és reconèixer la distinció entre l’aspecte d’un empresari en la fase d’inici i el que haurien de ser els millors líders d’organitzacions més grans a mesura que evolucionen amb el pas del temps. A mesura que la vostra empresa continua creixent, evolucionant i desenvolupant-se, necessita un líder que sàpiga donar autonomia a diferents grups d'interès que puguin liderar l'empresa de manera més eficaç en cada àrea. En altres paraules, necessita un conseller delegat que pugui deixar de fer-ho tot.
Contracta gent que sigui millor que tu. La raó per la qual la majoria dels líders tenen dificultats per deixar-se anar és perquè creuen que ho poden fer millor. Senten que saben més que altres pel seu paper integral en la formació de l’empresa. És especialment difícil per als emprenedors que van tenir la idea del negoci –i han estat els que el van centrar des del seu inici– haver d’incorporar altres líders i deixar anar la seva visió des de la primera línia de determinades funcions.
Però, tot i que és un punt dolorós, els millors líders aprenen a fer-ho. De fet, sovint aprenen a estimar fer-ho una vegada que comencen a atraure persones que són iguals millor del que són en àrees clau: persones que saben més del que saben i de les quals poden aprendre. Quan això passi, pot impulsar l'empresa cap a un nivell completament nou. En certa manera, aquesta estratègia 'desbloqueja' tota l'organització per continuar evolucionant d'una manera molt més ràpida i saludable.
Encara que no puguin fer la feina millor que vosaltres, el més probable és que sigueu en un lloc millor si podeu delegar la responsabilitat i donar-los la possibilitat d’aprendre, créixer i millorar amb el pas del temps. He escoltat altres líders (que entenen bé aquest principi) dir que si un nou líder pot fer almenys el 70% igual que el seu predecessor el primer dia, és molt probable que sigui una victòria a llarg termini per a la companyia. Per tant, no fixeu les vostres expectatives massa altes, esperant la perfecció del vostre substitut.
Donar una autonomia plena a altres líders. Com a part del procés de deixar anar, els millors CEO aprenen a confiar en les persones que incorporen a l’empresa per convertir-se en els futurs líders. Això només pot passar si esteu disposat a donar als nouvinguts un ampli control. Pregunteu-vos: 'Confio en ells fins al punt que els deixaré prendre decisions difícils? Confio en ells perquè aprenguin? Confio en que creixin? Confio en què experimentin els seus propis fracassos?
Les vostres respostes haurien de ser 'sí', perquè si construïu una cultura que realment potenciï els líders que aporteu, pot ser una força increïblement poderosa per a l'empresa. La cultura que voleu construir és la que proporciona als altres líders una autonomia plena sense microgestió. I això no només s’aplica al conseller delegat i al seu equip de lideratge. El mateix principi es pot aplicar entre un equip executiu i els membres del seu equip, o fins i tot entre equips.
Sovint estem provant maneres de deixar-ho anar com a líders a Pluralsight. Un exemple recent va ser quan vam necessitar trobar un nou espai d’oficines per al nostre equip d’enginyeria de programari que resideixi en una ciutat diferent de la nostra seu. La nostra idea inicial era que algú de l'equip de direcció hauria de prendre aquesta gran decisió a causa de la quantitat de diners en risc. Però a causa de la nostra creença en deixar-nos anar, vam decidir recular contra el nostre primer instint i vam delegar la decisió als mateixos enginyers. Com que van ser els que més van impactar la decisió, vam voler donar-los la possibilitat de prendre-la després d’explicar els nostres objectius.
Al final, els enginyers ho eren realment més amb compte del que hauríem tingut sobre els recursos, fins al punt que en realitat els havíem d'animar a pensar més grans. Van acabar escollint un espai d’oficines més funcional del que hauríem triat, van gastar menys diners dels que hauríem gastat i, en última instància, són més feliços perquè es troben en un espai que s’adapta exactament a les seves necessitats. Va ser una decisió millor, mans a mans, de la que hauria pres el nostre equip de lideratge si ho haguéssim fet nosaltres mateixos. Això es deu al fet que quan capaciteu les persones amb tanta autonomia i els confieu la presa de bones decisions, tenen una motivació addicional per assegurar-se que fan el millor per a l’empresa.
La lliçó és força clara. Quan es tracta de decisions difícils, molts líders s’aferren al pensament que “he de cuidar-ho jo mateix”. Però si confieu en les persones que heu contractat perquè facin la seva feina amb plena autonomia, potser us sorprendrà el bon funcionament d’aquest. Deixar anar no és res més que capacitar els equips per prendre les seves pròpies decisions. Sempre que tothom tingui una visió compartida i es comprometi a fer el millor per a l’empresa, pot donar lloc a coses més grans i millors.
