El lideratge és dur i tots els líders ho fan. Ho sé, sembla una bogeria, però és cert. Fins i tot Steve Jobs va cometre alguns errors colossals. De tant en tant, tots demostrem que som humans, que de vegades ho volem i que no tenim totes les respostes.
Un dels meus experts en lideratge favorits, Seth Godin, explica que, per als líders, és incòmode dir: 'Vull anar per allà, i seré el responsable de fer-nos arribar allà, i ningú no hi ha estat mai, i no estic segur de com arribar per allà, però anem. Per fer realitat les nostres visions, hem de guanyar-nos la confiança dels nostres seguidors.
Com que depenem molt d'altres per avançar, és important reconèixer els comportaments que desvincularan i alienaran els vostres partidaris. Aquests són els 9 comportaments més polaritzadors i destructius que poden presentar els líders.
1. Inautenticitat.
Els líders autèntics es mantenen fidels al que creuen. D'acord amb Professor de la Harvard Business School i expert en lideratge autèntic Bill George, els líders autèntics continuen fidels als seus valors i missió fins i tot davant de dificultats.
No renuncien simplement perquè seria fàcil fer-ho. Se'ls pot confiar que apareguin de la mateixa manera, cada vegada, perquè operen des d'un lloc d'honestedat total. Els empleats saben quan els líders ho fan.
2. Falses promeses.
Els líders han de tenir cura de les pastanagues que pengen per motivar els seus empleats. Si un líder fa una promesa, els seus empleats tenen tot el dret a esperar un seguiment.
Sovint, els líders comparteixen idees en plena conversa, sense adonar-se que els empleats es dediquen a totes les paraules. Marshall Goldsmith El que t’ha portat aquí no t’arribarà explica que quan els líders ofereixen suggeriments o idees, els empleats els escolten com a ordres o promeses.
El fet de no complir una promesa, per gran o petita que sigui, infringirà la confiança dels empleats.
3. Ambigüitat.
Els empleats requereixen una especificitat a l’hora de comunicar la direcció. L’ambigüitat indica dues coses: 1) manca de claredat quant a la direcció i 2) secret.
Ambdues impressions generen desconfiança i escepticisme. Com més clar pugui tenir respecte a la seva visió i direcció, més ràpid es comprometrà amb els altres.
4. Comunicació unidireccional.
En les organitzacions jerarquitzades tradicionals, la informació fluïa de dalt a baix, a través d’un embut ben controlat. Els empleats simplement feien la seva feina i rebien la informació precisa que els dirigents volien que tinguessin.
Avui en dia, els empleats tenen una veu poderosa. En cultures saludables, tenen el poder d'aportar idees i observacions. Els empleats tenen comentaris valuosos i volen ser escoltats.
Hi ha moltes maneres de crear una cultura de comunicació bidireccional, inclosa la sol·licitud rutinària de comentaris anònims i la seva adreça a Reunions de l'Ajuntament . Els vostres empleats són el vostre recurs més valuós per obtenir informació sobre el que passa a la vostra organització.
5. Agendes personals / lideratge basat en l’ego.
Els líders requereixen pells gruixudes per alimentar-se a través de contratemps i negativitat. També requereixen una forta confiança en si mateixos a causa dels no creients que qüestionen les seves habilitats i els agradaria veure’ls fracassar.
No obstant això, els líders han de revisar els seus egos a la porta i assegurar-se que sotmeten les seves pròpies agendes personals al bé més gran de l'organització. Aquest pot ser un dels comportaments més difícils d’eliminar perquè requereix molta consciència d’un mateix i honestedat sobre la motivació personal.
6. La ràbia.
No hi ha lloc al lideratge per a la ira descontrolada. Transmet por, falta de respecte, falta de control i manca de preocupació per a aquells que estan en recepció.
És cert que les tensions que acompanyen el viatge de lideratge són intensives i potencialment debilitadores. Tot i això, no és responsabilitat dels nostres empleats ser les nostres fonts emocionals de suport, per això és fonamental buscar opcions saludables i comunitats de suport per alliberar o compartir les nostres frustracions.
7. Negar-se a delegar / apoderar.
El lideratge és un treball en equip. Quan els empleats s’uneixen a la vostra organització i donen suport a la vostra visió, aporten experiència i habilitats que poden fer avançar la vostra estratègia. Pot ser difícil alliberar el control, sabent que els altres poden no fer les coses exactament com ho faríeu tu.
Tot i això, una persona (o fins i tot un equip de líders d’una organització en creixement) no pot completar totes les tasques. Delegació efectiva us permet mantenir el focus en allò que feu millor i en allò que més us agrada.
La delegació no només amplia la vostra capacitat per fer les coses i crea redundàncies a la vostra empresa; també indica als vostres empleats que confieu en ells. Els empleats volen saber que influeixen i contribueixen. Volen sentir-se necessaris i apoderats.
8. Una actitud de superioritat / falta d’estima.
Els empleats veuen els seus caps i la comunitat de nivell C de manera molt diferent a la manera com es veuen a si mateixos. A les empreses, hi ha una línia de demarcació entre el lideratge i la resta de l’empresa, fins i tot si els líders no tenen intenció de crear aquesta divisió.
A mesura que les nostres organitzacions creixen, és fàcil desconnectar-nos dels nostres empleats. Hem de ser intencionats creant estratègies d’apreciació . Es necessita tot el sistema perquè l’empresa funcioni bé i hem de tornar a reclutar internament el nostre talent per mantenir a tots compromesos gràcies a l’agraïment i l’agraïment.
9. Reproducció de favorits.
Un dels comportaments de lideratge més desmoralitzadors és el favoritisme. Tot i que totes les organitzacions ho tenen 'linchpins' que són essencials per mantenir la companyia unida, idealment les organitzacions haurien de procurar ser 'centrades en els processos' en lloc de 'centrades en els herois'.
Quan les empreses giren al voltant d’un grapat d’herois, els empleats restants poden començar a sentir-se disponibles. Per minimitzar la dependència dels herois, les empreses han d’invertir en la creació de processos de manera que, si les persones claus marxen, hi hagi una mínima interrupció en les operacions.
En resum.
Tots els líders, en el curs del seu lideratge, mostraran invariablement un o més d’aquests comportaments en algun moment. Al cap i a la fi, tots som humans i el lideratge és dur.
Patrimoni net de Chris Perez 2014
L’aspecte més important de la millora contínua com a líder és la consciència d’un mateix. Com més conscients siguem, més èxit tindrem en reconèixer i corregir aquests comportaments destructius, de manera que puguem construir les nostres millors organitzacions i viure les nostres millors vides.
