Tenint en compte el que sabem ara, la trajectòria de Jeff Bezos sembla gairebé inevitable. El fundador i CEO d’Amazon ha estat implacable en la seva recerca de construir l’empresa més dominant i centrada en el client de la història moderna. És adequat, ja que va pensar per primera vegada en posar el nom de la seva empresa Relentless.com.
Mirant cap enrere, però, pot ser fàcil oblidar que implacable no volia dir inevitable, almenys no en els primers anys. Però quan l'execució d'Amazon va començar a coincidir amb la visió de Bezos, va sorgir una empresa extraordinària, que va canviar les nostres vides. Bezos deixa el seu paper de CEO com un dels líders empresarials més importants de la seva generació, ja que ha portat la seva empresa de zero a gairebé 1,7 bilions de dòlars, el valor de mercat d'Amazon actualment. Al llarg del camí, l'home que hi havia darrere de 'The Everything Store' ens va donar algunes de les lliçons més importants sobre emprenedoria, innovació i experiència del client. Aquí hi ha 11 principis que tots els empresaris poden aprendre de Jeff Bezos.
1. Utilitzeu el marc de minimització del pesar.
Quan Bezos va entretenir la idea de desplaçar-se per tot el país per iniciar una llibreria en línia, va utilitzar un exercici mental que ell anomena 'marc de minimització del pesar'. La idea era pensar a fer 80 anys i mirar enrere la seva vida. 'Vull haver minimitzat el nombre de lamentacions que tinc', ha explicat Bezos. «Sabia que, quan tenia 80 anys, no em penediria d'haver provat això. No em penediria d’haver participat en aquesta cosa anomenada Internet que pensava que seria una gran cosa ”.
2. Troba l'oportunitat adequada.
Bezos va decidir construir primer un negoci a Internet, no un negoci de llibres. Havia estat treballant a la ciutat de Nova York per a D.E. Shaw, l'empresa d'inversió, quan va saber que l'ús d'Internet creixia a un ritme anual de 2.300 per cent. De fet, les seves matemàtiques eren enormement incorrectes. Internet creixia en un factor de 2.300, el que significa que realment creixia a un ritme del 230.000 per cent. Aquelles matemàtiques també van funcionar.
Quants anys té Nischelle Turner Entertainment aquesta nit
A Bezos no li agradaven especialment els llibres, però els llibres semblaven la millor aposta per aprofitar l'explosiu creixement d'Internet. El 1994, any en què va llançar-se Amazon, el catàleg de llibres impresos disponibles era efectivament infinit, amb més de tres milions de títols, un negoci de cua llarga molt adequat per a la distribució electrònica. L’enviament de llibres també era relativament fàcil i no era massa costós. Com a lloc per començar, la idea només tenia sentit.
3. Estigueu obsessionats pel client.
Moltes empreses prediquen l’evangeli de l’atenció al client. Bezos ho va viure. 'La salsa secreta d'Amazon - hi ha diversos principis a Amazon -, però el primer que ens ha donat èxit és, amb diferència, un enfocament obsessiu i compulsiu en el client', va dir Bezos a David Rubenstein en una entrevista del 2018 a la Club Econòmic de Washington, DC
No parlava d’un servei de bona sensació. Es tractava més de crear una empresa sense la qual la gent no pogués viure. 'Des del principi, el nostre enfocament ha estat oferir als nostres clients un valor convincent', va escriure a la carta d'Amazon de 1997 als accionistes.
'Convencer' també significava clar. Un exemple sovint citat va ser la insistència de Bezos que, per a cada producte nou, l’equip escrivia una nota de sis pàgines i incloïa un comunicat de premsa de mostra. 'No fem presentacions PowerPoint (ni cap altra presentació orientada a diapositives) a Amazon', va escriure Bezos una vegada. En el seu lloc, escrivim notes de sis pàgines estructurades de manera narrativa. En llegim una en silenci al principi de cada reunió en una mena de 'sala d'estudis'. '
Bezos creu que l’estil narratiu del format aclareix l’estratègia i que, escrivint el comunicat de premsa al principi, l’equip es va veure obligat a pensar en el que estaven fent a través de la primera trobada del client amb el producte.
4. Feu que el vostre valor superi tots els costos.
Als primers dies de la distribució electrònica, demanar qualsevol cosa en línia era una experiència terrible tant per als venedors com per als compradors. Només aproximadament un terç de les llars tenien ordinadors i eren lents. Encara menys d'aquestes llars tenien accés a Internet. Els llocs web que existien eren simplement dolents.
Si persuadíssiu algú per pujar a un ordinador, marcar una connexió a Internet i comprar, és millor que oferiu alguna cosa que no podrien aconseguir en cap altre lloc. L’experiència va haver de crear prou valor (oferint preus baixos, una selecció il·limitada i un compliment impecable) que superaria les primeres barreres de la compra en línia.
Tot i que el web va ser més fàcil d’accedir, la pregunta es va mantenir: el vostre lloc facilita o millora la vida dels vostres clients d’una manera tangible? Si és així, probablement compraran gairebé qualsevol cosa vostra. En el cas d’Amazon, això va passar gairebé exactament.
5. Temeu els clients, no els competidors.
No tingueu por dels nostres competidors, perquè mai no ens enviaran diners, va dir Bezos una vegada al seu equip. 'Tingueu por dels nostres clients, perquè són els que tenen els diners'. En altres paraules, centreu la vostra preocupació allà on realment importa.
6 Centreu-vos en el llarg termini.
El 1997, Amazon encara era una empresa relativament petita. Va atendre uns 1,5 milions de clients. La carta de l'accionista de Bezos aquell any va enviar un senyal a Wall Street que no li importaven els guanys trimestrals, un tret que la companyia demostraria voluntàriament durant anys.
'Creiem que una mesura fonamental del nostre èxit serà el valor per a l'accionista que creem a llarg termini', va escriure Bezos. 'Aquest valor serà el resultat directe de la nostra capacitat per ampliar i consolidar la nostra posició actual de lideratge del mercat'.
Prime és un gran exemple. Quan es va llançar el 2005, costava 79 dòlars l’any i oferia un enviament gratuït de dos dies. Més tard, Bezos escriuria: 'Volem que Prime tingui un valor tan bo que seria irresponsable de no ser-ne membre'.
martie allen i kristy mcnichol
Adquirir tots aquests membres a un preu relativament modest era car. Aquells que estiguessin disposats a pagar tants diners probablement serien clients reiterats que compraren moltes coses, cosa que significa que els costos d’enviament podrien superar ràpidament el preu dels membres. Aquest era el punt. Els salts de vendes, fins i tot si suposessin la pèrdua de diners a curt termini, alimentarien el pla més gran. I ho van fer. Durant molt de temps, Amazon va reinvertir gairebé tot en el negoci, afavorint el creixement sobre els beneficis. Wall Street es va queixar. A Bezos no li va importar.
7. Alimentar el volant.
Els llibres sempre serien només el principi. Per atreure més clients, Bezos tenia previst tenir una àmplia selecció de productes, a preus baixos i amb un gran servei al client. L’augment del nombre de clients atrauria venedors de tercers a la plataforma, cosa que augmentaria la selecció de productes, que atrauria encara més clients, etc. Com més productes Amazon ven, més eficaços són els seus processos i sistemes. Com més gran sigui el volum de vendes, millors són els preus que podria obtenir dels proveïdors i millor podria dedicar aquests costos menors al creixement. Amazon no va inventar el volant d'inversió (Walmart també l'ha utilitzat com a principi de funcionament), però Bezos & Co. certament va fer que girés més ràpidament.
8. Contractar intensitat.
Vols missioners o mercenaris? Aquesta és la pregunta. 'Com contractes gent excel·lent i impedeixes que marxin?' —Pregunta Bezos. 'Donant-los, en primer lloc, una gran missió: una cosa que té un propòsit real, que té un sentit'.
9. Protegiu la vostra cultura.
La cultura corporativa d'Amazon no és cap secret. Hi ha històries d’hores sense fi, de condicions laborals brutals i d’un entorn que empeny la gent més enllà dels seus límits. 'Gairebé tothom amb qui vaig treballar vaig veure plorar al seu escriptori', va dir un antic empleat El New York Times per a una exposició del 2015. Al mateix temps, Amazon continua atraient persones amb talent que han construït productes i serveis que han tingut un impacte enorme al món. 'Mai afirmem que el nostre enfocament sigui l'adequat, només que sigui nostre, i durant les darreres dues dècades hem recollit un gran grup de persones afins', va escriure Bezos als inversors el 2016.
Per a qualsevol crítica que pugueu fer sobre la intensa cultura d’Amazon, Bezos té raó quan diu que la cultura “es crea lentament amb el pas del temps per la gent i pels esdeveniments, per les històries d’èxit i fracàs passat que esdevenen una part profunda de la tradició de la companyia . ' L’important és reconèixer aquesta història i custodiar-la amb cura.
10. Saber quin tipus de decisió està prenent.
Amazon divideix les decisions que ha de prendre en dos tipus. 'Hi ha decisions irreversibles i altament conseqüents; les anomenem portes unidireccionals o decisions de tipus 2 ”, explica Bezos Inventa i vaga , una col·lecció dels seus escrits.
Bezos ha descrit el seu paper com a 'cap de desacceleració' i, en els casos de tipus 2, sempre busca més informació, ja que la decisió és molt important i, un cop presa, no hi ha marxa enrere. La majoria de decisions, diu Bezos, són portes de doble sentit o decisions de tipus 1. Aquests són menys conseqüents. Feu una elecció equivocada i podreu tornar enrere. Diu que el problema és confondre els dos i trigar massa a prendre decisions de tipus 1.
'És una porta de sentit únic o de doble sentit?' —Pregunta Bezos. 'Si es tracta d'una porta bidireccional, prengui la decisió amb un equip petit o fins i tot amb un individu de gran criteri. Pren la decisió. Tot empresari hauria d’evitar confondre els dos tipus de decisions.
quina alçada fa la josina anderson
11. Escolteu els vostres crítics, però no massa.
Les persones que tenen una missió esperen crítiques. 'Si no us podeu permetre el malentès, no feu res nou ni innovador', diu Bezos. També ofereix alguns coneixements sobre la gestió de les crítiques. 'En primer lloc, mireu-vos al mirall i decidiu si els vostres crítics tenen raó', diu Bezos. 'Si tenen raó, canvieu'.
De vegades, Amazon ho fa. Vilificat sobre les taxes de pagament als magatzems, va establir un salari mínim de 15 dòlars per hora el 2018. Un exemple més petit: el 2009, Amazon havia distribuït il·legalment còpies de la de George Orwell 1984 . Quan se li va notificar el problema, l'empresa va suprimir remotament les còpies dels Kindles dels usuaris. Amazon va acabar fent-ho bé oferint als clients una nova còpia del llibre, o 30 dòlars, juntament amb un mea culpa. 'Aquesta és una disculpa per la forma en què anteriorment gestionàvem còpies venudes il·legalment 1984 i altres novel·les a Kindle ', va dir Bezos als clients. La nostra 'solució' al problema era estúpida, irreflexiva i fora de línia amb els nostres principis. És totalment autoinfligit i ens mereixem les crítiques que hem rebut '.
